Турбостратегия - Трейси Брайан - Страница 6

Во-вторых, надо решить, каких действий надо совершать меньше. Что является неэффективным? Какие действия не вносят вклад в развитие и повышение прибыльности? От чего стоит отказаться, основываясь на реалиях рынка и запросах клиентов? Что можно сделать, чтобы сократить расходы в тех областях, где результаты самые низкие?

В-третьих, решите, что надо начать делать, хотя раньше вы этим не занимались. Какие новые продукты или действия необходимо включить в свой бизнес для повышения объема продаж и прибылей?

Наконец, от каких видов деятельности необходимо полностью отказаться? Не забывайте, что такие критически важные ресурсы, как время и деньги, всегда в дефиците. Единственный способ улучшения результатов состоит в прекращении некоторых видов деятельности. В этом случае вы сможете перенаправить ресурсы в те области, где достигаются более высокие результаты.

Ясность – это ключ к достижению стратегического успеха. Чем больше времени вы тратите на то, чтобы предельно ясно понять, кто вы и чего хотите добиться, тем значительнее будет ваш успех и тем выше прибыль.

1. В чем заключаются ваши конкретные и измеримые долгосрочные цели в области продаж и прибыльности? Запишите их.

2. Какие конкретные задачи в области сбыта, кадровой политики, производства, поставок, развития клиентской базы вы должны поставить перед собой, чтобы реализовать свои цели?

3. Какими способами можно решить эти задачи и достигнуть поставленных целей? Какая стратегия окажется лучшей в условиях сегодняшнего рынка?

4. Каких действий вы должны совершать больше, чтобы сосредоточить усилия на повышении объема продаж и прибылей?

5. Каких действий вы должны совершать меньше, основываясь на приобретенном опыте? Какие из них являются неэффективными?

6. Какие новые действия необходимо начать совершать? Какие возможности это перед вами раскрывает?

7. Что необходимо прекратить делать, чтобы высвободить ресурсы для более прибыльных видов деятельности?

Некоторое время назад я проводил семинар по вопросам стратегического планирования для руководителей высшего звена одной компании, оценивавшейся в 172 миллиарда долларов. Она переживала непростой период, вызванный изменениями в ситуации, конкуренцией и новыми нормативными актами правительства. В компании происходили массовые увольнения, сокращение производства и изъятие инвестиционных средств. В недавнем прошлом мои клиенты пережили серьезный кризис, последствия которого ощущались до сих пор. В этих условиях они испытывали тревогу за будущее и не могли толком сосредоточиться на настоящем.

Чтобы дать им возможность сконцентрироваться, я начал семинар с упражнения под названием «Идеализация». Вы тоже можете его использовать. Его суть состоит в том, что я предлагаю слушателям пофантазировать, как будут обстоять дела через пять лет.

«Давайте отвлечемся от текущей ситуации, – сказал я. – Лучше расскажите мне, что будет с компанией через пять лет, если дела будут складываться удачно во всех отношениях».

Это упражнение заставило их переключить внимание с текущих проблем и сосредоточиться на возможностях, открывающихся в будущем.

Я переходил от человека к человеку, и каждый из них излагал свои идеи о том, как будет выглядеть компания, если обстановка будет идеальной. Я записывал все на листках бумаги и прикреплял их к стенам на видных местах. Не прошло и получаса, как у нас было двадцать семь идеальных описаний.

Затем мы определили важность каждой из этих целей и скомпоновали их в порядке очередности. В конце концов у нас получилась серия ясных задач, среди которых были, к примеру: повышение доходов, рост стоимости акций, лидерство в отрасли, прекрасное обслуживание клиентов, создание отличных условий для сотрудников, лучший менеджмент, быстрые темпы роста и высочайшая репутация в отрасли.

Затем я спросил их: «Возможна ли реализация этих целей?» Один за другим они в конечном счете согласились, что за пять лет все эти цели можно претворить в жизнь. Одного-двух лет для этого было мало, но через пять лет при наличии воли и желания могла быть достигнута любая из этих целей.

С того семинара мы вышли обновленными и настроенными на работу для воплощения в жизнь этих пятилетних фантазий. На протяжении двух последующих лет компания претерпела полную реорганизацию. Она сосредоточила больше усилий на одних видах деятельности и сократила участие в других. Люди начали заниматься вещами, которыми не занимались раньше, и полностью отказались от некоторых других. Работники взяли на себя полную ответственность за судьбу своего предприятия и изменили ее.

Ориентация на будущее – ключевой элемент стратегического планирования и стратегического мышления. Это главная обязанность лидеров и руководителей высшего звена в любой области. Только они способны думать о будущем. Только лидеры могут его планировать. В организации нет других людей, способных на это, и если лидер не считает мысли о будущем и его планирование частью своей работы, то оно и не наступит. Как говорят на Аляске, «в собачьей упряжке только вожак видит не то, что другие собаки».

От того, насколько регулярно и качественно руководители компании думают о будущем, во многом зависит успех бизнеса. Если вы не знаете, куда идете, то вам все равно, куда идти.

Чтобы развить в себе умение ориентироваться на перспективу, надо создать идеальный образ своей компании в будущем. Мысленно загляните вперед на 3–5 лет и представьте себе, что ваша компания совершенна во всех отношениях. Определите точно, сколько и чего вы будете продавать и какой будет прибыль. Представьте себе идеальную стоимость акций, идеальную репутацию на рынке, идеальные условия работы и идеальный коллектив.

Сформировав четкое представление о своем идеальном будущем, мысленно вернитесь в настоящее и подумайте о том, что необходимо сделать начиная прямо с сегодняшнего дня, чтобы превратить свою фантазию в реальность. Этот метод называется мышлением «назад из будущего».

Составьте перечень всех событий, которые должны произойти, чтобы реализовать ваш мысленный образ. Вы сами удивитесь, как меняется перспектива, когда вы оглядываетесь из будущего на сегодняшний день. Это то же самое, что смотреть вниз с горы в долину и видеть тот путь, по которому вы поднимались к вершине.

Обобщив 3300 научных работ, посвященных теме лидерства, Джеймс Макферсон нашел в них общий знаменатель – то самое качество, которое на протяжении веков было свойственно всем лидерам. Они умели видеть будущее. Лидерам это дано, а остальным нет.

Чтобы стать таким «провидцем», надо развивать в себе способность воображать, формировать образ будущего, делиться им с людьми и тем самым вдохновлять их. В результате у всех людей в вашей компании появляется стремление воплотить этот образ в жизнь и каждый день работать над достижением данной цели. Это основа лидерства и создания крепкого бизнеса.

Аристотель писал: «Мы – то, что часто делаем». Вы можете стать лидером, если будете мыслить как лидер и в бизнесе, и в личной жизни. Вы станете лидером, размышляя о будущем и о том, как сделать его реальностью.