NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар - Страница 22

Национальная традиция, в которой мы пребываем с младенческого возраста, приучила нас акцентировать внимание на пробелах, слабостях, моментах, требующих улучшения, а не на успехах. Именно по этой причине, несомненно, мы охотнее интересуемся теми проблемами, которые «буксуют», и людьми, которые сталкиваются с наибольшим количеством трудностей. Их быстро призывают к порядку, затягивая таким образом в спираль демотивации.

И наоборот, многие результативные сотрудники удивлены, обнаружив по прошествии некоторого времени, а то и нескольких лет, проведенных на службе, что они не всегда знают, что вообще их начальник думает об их работе (так как тот слишком занят тем, чтобы его собственное начальство заметило его труды).

Сталкиваясь с такими реакциями или с отсутствием реакции, одни постепенно теряют интерес к работе, отстраняются от жизни предприятия; другие в зависимости от ситуации занимают позицию безучастности, возмущения или недовольства (пример: один будет постоянно предъявлять больничные листы; у другого будут повторяться постоянные мелкие инциденты на работе).

Это классическая ситуация, к сожалению, широко распространенная повсюду на предприятих, и она раскрывает ряд ключевых идей:

– нет ничего хуже равнодушия,

– получение одобрения и признания жизненно необходимо,

– предпочтение отрицательных знаков внимания, чем вообще их отсутствие.

В любом случае изначально инициатива мотивационного процесса принадлежит исключительно руководителю.

По этим причинам мы предлагаем вам приступить к реализации стратегии МЕНЕДЖМЕНТА УСПЕХА: подавать положительные прямые сигналы признания и одобрения.

УЧИТЕСЬ НАСТИГАТЬ ЛЮДЕЙ ВРАСПЛОХ ВО ВРЕМЯ ИХ БЛАГОДЕЯНИЙ!

Несколько полезных советов для эффективного и действенного, прямого и позитивного выражения признательности, похвалы, знака благодарности:

– оценка должна быть адекватной,

– искренней,

– основанной на фактах,

– дозированной, подходящей для сотрудника и его успеха.

Действительно, бывают фальшивые одобрения, которые больше похожи на демагогию и на лесть. Тогда они производят эффект, обратный желаемому.

Мы можем классифицировать знаки признания по четырем категориям, в зависимости от того, положительные они или отрицательные, сосредоточенные на фактах или на человеке (рис. 9.5.).

Рис. 9.5. Знаки признания

* Руководитель не должен подавать необусловленные знаки неодобрения.

Несколько простых действий:

– хвалите даже частичный результат,

– хвалите даже то, что является обычным действием, а не только исключительные достижения,

– хвалите тут же, искренне,

– учитесь больше акцентировать внимание на положительных моментах деятельности сотрудников, а не на отрицательных,

– не бойтесь хвалить пусть неловко, неумело, но искренне,

– не хвалите всех сразу одновременно,

– констатируйте позитивные последствия.

Такова спираль успеха. Успех влечет за собой другой успех и формирует самоуважение. Оно в свою очередь пробуждает желание двигаться дальше, развиваться и прогрессировать, стимулировать развитие новых навыков и умений. Официальная благодарность предприятия (в различных формах) действует как виток положительной обратной связи; именно поэтому можно только искренне удивляться острой нехватке знаков одобрения в начале XXI века на французских предприятиях!

Проявлять косвенные знаки одобрения

Итак, совершенно очевидно, что проявление прямых знаков одобрения укрепляет веру в себя, самооценку ваших подчиненных и пробуждает в них желание двигаться дальше, но не все ситуации профессиональной жизни позволяют реализовать их.

Важно отметить, что существуют иные способы поощрить своих коллег: это косвенные знаки одобрения.

Проясните ситуацию по вашей манере управления косвенными знаками одобрения

Как вам кажется, какое одобрение важнее всего формировать?

Косвенное выражение одобрения

– Спокойное выслушивание сотрудников и учет их мнений являются одним из наиболее сильных выражений одобрения. Оно обозначает признание: чьего-либо опыта, качества его аргументов и доводов, рассуждений, методов, решений.

– Поощрение инициативы.

– Опрос мнения сотрудников.

– Предоставление возможности объяснить и обучить других сотрудников в ходе рабочих совещаний.

– Делегирование сложных и интересных задач означает предоставление возможности доказать свою компетентность, способность к адаптации, к преодолению трудностей.

– Достижение свободы высказывания сотрудников.

– Доверие и поручение новых обязанностей.

Признание своих ошибок

Некоторые руководители, особенно молодые, новоиспеченные, едва вышедшие из университетов, полагают, что не стоит демонстрировать свои слабости и давать повод для нападок, чтобы не потерять кредит доверия. Поэтому они настолько жестко придерживаются своей линии поведения, что отрицают абсолютно все ошибки, которые могли бы совершить, и даже пытаются свалить вину на одного из сотрудников. Именно тогда его выставляют изобличенным, обвиненным в небрежности или даже некомпетентности. Такое поведение, все чаще встречающееся в наши дни, хотя в это сложно поверить, и имеет катастрофические последствия для имиджа руководителя и для его будущих отношений с командой. Так, желая «обелить» себя, он разрушает стержень доверия, который он так берег, на неопределенный срок и тем самым доказывает отсутствие смелости перед вышестоящим руководством.

Быть руководителем – значит уметь принимать определенные риски и признавать свои ошибки. От этого ваше влияние будет лишь сильнее, а доверие вашей команды – выше.

Кроме того, признание своих ошибок помогает принимать ошибки других и снова демонстрирует ценность вашего примера. В этом и заключается, собственно, ваша должность.

Как сотрудник сможет прийти к вам, чтобы предупредить о только что совершенной ошибке, когда он знает вашу реакцию на ситуации подобного рода (отрицание, поиск виноватого)?

«Там, где царит страх, цифры лгут».

Хотя ошибка расценивается как «этап на пути к успеху» и имеет обучающую ценность для извлечения уроков, реакция может последовать незамедлительно. Если этого не произойдет, может оказаться слишком поздно для принятия мер и у последствий ошибки будет иной эффект. Помните, что без права на ошибку по факту, а не только на словах, самостоятельность, осознание ответственности и инициативность иллюзорны.

Что можно делать, будучи руководителем среднего звена, не нарушая при этом структуру

– Управляйте только своими непосредственными подчиненными.

– Определяйте ежегодно основные цели и приоритетные задачи для каждого из сотрудников.

– Обозначайте место и должность каждого.

– Определяйте четкие и точные правила игры.

– Наказывайте за нарушения правил (как в профессиональных, так и в личных отношениях).

– Привлекайте команду к полученным результатам и к возможностям улучшения производительности и качества.

– Определяйте ситуацию по результатам действий и доводите до сотрудников последствия ошибок и успехов.

– Помогайте своим сотрудникам в случае трудностей конкретными действиями.

– Максимально содействуйте практике самоконтроля.

– Развивайте самостоятельность, диверсифицируя задачи, делегируя, доверяя ответственность.