NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар - Страница 21

Рис. 9.4. Модель V. I.E.

Внедрить модель V. I.E. – значит позволить каждому из сотрудников:

– приспособиться к работе,

– получить новые обязанности,

– развить самоуважение (не бывает мотивации ни без веры в себя, ни без положительного видения себя).

Мотивация: следствие управления

– мотивировать своих сотрудников,

– мобилизовать кадровые ресурсы,

– сформировать позитивный синергический эффект,

– привлечь профессионалов.

Эти и еще многие другие формулировки отмечают повальное увлечение большинства предприятий данной весьма перспективной темой мотивирования персонала. В самом деле, какая компания сегодня не имеет хотя бы одно направление, хоть одну формулировку подобного типа в заявлениях о намерениях, которые по большей части являются планами предприятия? Таким образом, выносят трибуны, чтобы увещевать толпу, чтобы «пророчить великие истины», чтобы «сплотить», «объединить» сотрудников вокруг «совместных проектов», тем самым способствуя «приверженности общим ценностям», предполагая, что индивидуальные цели сотрудников и задачи компании совпадают… Является ли чувство принадлежности последней надеждой, за которую цепляются после того, как попробовали все остальное, чтобы «пробудить приверженность» работников, чтобы их заинтересовать хоть сколько-нибудь своей работой?

На наш взгляд, нет необходимости в таком количестве красивых слов, в таких витиеватых фразах, в таком приливе энергии и средств «для пробуждения сопричастности и открытия того, что подтолкнет каждого к действиям в своих интересах и интересах компании».

Тем не менее нужно определить, что мы хотим и о чем мы говорим!

На самом деле нет никаких сомнений в том, что предприятие без великих замыслов не может мотивировать своих сотрудников, а придание «глобального замысла деятельности» значительно превосходит факт постановки краткосрочных целей. Однако нам кажется крайне важным, чтобы компания четко обозначила, сначала для себя самой, а затем и для сотрудников свои ожидания относительно них. От этого ответа и размышления будут зависеть средства, используемые компанией и персоналом.

Предприятие хочет сформировать удовлетворенность?[6]

Вовлеченность?

Мотивацию?

Для снижения отстраненности следует сфокусировать свои действия на удовлетворенности.

Повысить производительность, развить сопричастность к целям предприятия – значит сконцентрироваться на вовлеченности.

Для развития самостоятельности, для предоставления возможности каждому сотруднику полностью реализовать себя, оставаясь самим собой, следует сосредоточить деятельность на мотивации.

Если слова имеют значение, то именно в предпринятых действиях и при помощи действий они реализуются полноценно!

Мотивация – это сила, которая проявляется в ходе личной и профессиональной миссии, которой каждый посвящает себя и которая реализуется в опыте посредством действий и поведений, особенных для каждого. Дать каждому «площадку для приключений», где он сможет развивать свои профессиональные интересы, – главный секрет успеха. Это гарантия развития профессионализма каждого сотрудника, успешности в должности, а также заинтересованности и успеха. А понимание различий (и несоответствия предъявляемым требованиям), – это признание самобытности и нетипичных поведенческих реакций, стимулирование самостоятельности. Прежде всего это согласие разделить свою власть!

Именно предприятие должно подавать такие сигналы и отклики.

У нее в распоряжении есть два средства:

1) осуществлять кадровую политику (подбор, обучение, продвижение по службе, заработная плата), которая подтверждает свое твердое намерение поощрять мотивацию сотрудников;

2) стимулировать желание двигаться дальше, выбирая в качестве руководителей людей, способных подавать пример.

В самом деле, опыт, который мы получили из бизнеса, подводит нас к мысли, что одним из основных условий мотивации является ценность примера, подаваемого непосредственным руководителем (рис. 9.4.). Рис. 9.4. Мотивация: следствие управления

На наш взгляд, это правило соответствует реализации определенной морали в принятии решений и в отношениях, установившихся с/между сотрудниками. Необходимо:

– вызывать доверие,

– обращаться с коллегами справедливо,

– поддерживать простые и прямые отношения.

В действительности этика и мораль могут быть оценены лишь на практике.

Вызывать доверие

Многие руководители ожидают от своих подчиненных, что те будут им доверять. Но на самом деле все с точностью до наоборот! Зная, что труден только первый шаг, что он будет делать в первую очередь? Многие компании проповедуют доверие. В делах, в поведении, в словах преобладает недоверие, отсутствие веры; малейшая ошибка расценивается как недостаточная компетентность; малейшая инициатива воспринимается некоторыми руководителями как сбой системы, потеря власти.

Оказывать доверие, однако при этом не быть наивным или самоубийцей, означает предоставлять своим сотрудникам доступ к определенной информации, определенным обязанностями, к некоторой самостоятельности при принятии решений. Важно отметить, что это должно осуществляться постепенно. Вы готовы к этому?

Обращаться с сотрудниками справедливо

Это не означает, что надо обращаться со всеми сотрудниками одинаково, но рассматривать каждого в соответствии с прилагаемыми усилиями, достигнутыми результатами, их условиями осуществления, и это на основании четких и всем понятных правил. В самом деле, нет большей несправедливости, чем обходиться со всеми одинаково.

Поддерживать простые и прямые отношения

Французская культура придает большое значение социальному статусу, положению в иерархии. В некоторых компаниях «получить назначение» означает перейти границу, сменить поле деятельности, поэтому определенная информация, определенные решения (не считая тех, что носят стратегический характер) ни в коем случае не должны «спускаться» с высоты того или иного статуса. В других предприятиях руководство засело в своих кабинетах, и с ним можно встретиться только в случае серьезной проблемы. В этой ситуации назначение встречи с ним требует осуществления опасного, сложного, даже исключительного подхода. Самое мягкое, что можно сказать по этому поводу: такие меры явно не упрощают процесс коммуникации. Время крепостей и бастионов прошло. Господа, откройте ваши двери, откройте ваши уши, так вы будете более продуктивны и заслужите больше доверия.

Слушать – Консультировать – Помогать – вот ваша задача! И помните, что изменить отношение – значит изменить результаты.

В отличие от всем известного изречения «делайте то, что я говорю, но не делайте то, что я делаю», правильный руководитель:

ГОВОРИТ ТО, ЧТО ОН ДЕЛАЕТ, И ДЕЛАЕТ ТО, ЧТО ОН ГОВОРИТ.

В этом заключается доверие к руководителю! Каждодневное требование – подтверждать ваше заслуженное доверие вашим каждодневным поведением, вашей личной вовлеченностью. Именно совпадением ваших слов с делами вы сможете завоевать доверие сотрудников. Никакие красивые слова, никакие речи не выдерживают конкуренции. Никакие изменения, даже проведенные по закону, не преуспеют без изменения управленческого поведения. Так, повседневное поведение руководителей пробудит в сотрудниках мотивацию и укажет дорогу к успеху компании.