Беседы - Агеев Александр Иванович - Страница 32

Хочу сказать об отношениях России и США. То партнерство, которое после 11 сентября провозгласили Буш и Путин, может показаться долгосрочным, но оно слишком зависит от личных отношений президентов и не имеет институциональной базы. Посмотрите, за три года они встречались 12 или 13 раз, то есть главы государств делают работу, которую должна выполнять бюрократия среднего звена. Почему же она бездействует? Потому что на среднем бюрократическом уровне упрочение российско-американских отношений не вызывает энтузиазма. На долю России во внешней торговле Соединенных Штатов приходится всего 10 млрд долларов, или приблизительно полпроцента. Поэтому для возникновения реальной экономической взаимозависимости (как у США с Европейским союзом, Японией и даже Китаем) потребуется не один год, значит, в краткосрочной перспективе реальный прорыв может произойти только в военно-политической сфере, где у России и США есть две общие угрозы: международный терроризм и распространение ОМУ. Нельзя исключать и актов «катастрофического терроризма» — нападений с применением химического, биологического и радиологического оружия. Именно здесь Россия и США могут объединить усилия, чтобы не допустить таких акций или свести к минимуму их последствия. К тому же ОМУ и защита от него — это та сфера, где мы по-прежнему сохраняем паритет с американцами, то есть в данной области партнерство России и США может быть действительно равноправным, а не асимметричным.

Надеюсь, что в этом вопросе мы сможем создать союз нового типа против общей угрозы для всего мирового сообщества.

Осенью 2004 г. в ОАО «Международный аэропорт Шереметьево» пришла новая команда топ-менеджеров. Первым заместителем генерального директора аэропорта по стратегическому развитию был назначен Сергей Недорослев, основатель и президент одной из наиболее перспективных холдинговых компаний российского авиационно-промышленного комплекса, Группы «Каскол», история которой началась в 1988 г. Это назначение, безусловно, явилось доказательством его высокого профессионализма и управленческого таланта, что позволило центру рейтингов и сертификации ИНЭС включить Сергея Недорослева в число лауреатов программы «Действующие лица века» по номинации «Управленец года».

В беседе с главным редактором журнала «Экономические стратегии» Александром Агеевым Сергей Недорослев оценивает свою деятельность за прошедший год и говорит о планах на будущее в области улучшения деятельности вверенного ему аэропорта, о перспективах повышения престижа главных «ворот страны».

— Вы стали лауреатом программы ИНЭС «Действующие лица века» в номинации «Управленец года». Как Вы оцениваете свою деятельность в 2004 г.?

— Мои достижения — это прежде всего достижения нашей команды. 2004 г. был нелегким, но плодотворным. 30 апреля на нижегородском авиастроительном заводе «Сокол» состоялся полет первого серийного учебно-боевого самолета Як-130, произведенного по заказу фирмы Яковлева для российских ВВС. Это событие стало для нас знаковым, ведь оно подтвердило, что завод сохранен и способен серийно выпускать новые военные самолеты. Як-130 — не модификация, не продолжение того, что было создано в СССР. Это одна из первых машин, созданных после распада Советского Союза, в новой России, а запуск серийного производства такой машины, по сути, открывает новую страницу в истории отечественного авиастроения.

С момента начала работы над проектом до выпуска первого серийного экземпляра на нижегородском авиазаводе «Сокол» прошло всего два года. Сроки рекордные даже по советским меркам — хотя в то время ресурсов было гораздо больше. Так, в советские времена на заводе «Сокол» работало 35 тысяч человек, а сегодня — только 7 тысяч… Но благодаря слаженной командной работе, взаимопониманию между КБ Яковлева — автором проекта, производителями и субпоставщиками удалось сделать то, что в нынешних условиях казалось многим практически невозможным. Это очень важный результат, ведь те, кто работал над созданием Як-130, доказали прежде всего самим себе, что способны на многое. После долгих лет «застоя» случился настоящий прорыв, перелом в сознании. Люди поверили в свои силы — и сегодня на заводе осваивается серийное производство этого самолета.

Еще одно знаменательное для нас событие: в 2004 г. мы представили рынку самолет М-101Т Expedition, также сделанный на нижегородском заводе «Сокол». Это результат долгой и упорной работы, большая победа всего коллектива.

Когда «Каскол» стал акционером ОАО «НАЗ «Сокол», на заводе в различной степени готовности было сразу несколько проектов легких гражданских самолетов. Такая деконцентрация ресурсов могла просто погубить предприятие, поэтому было принято решение остановить ряд проектов, а высвободившиеся ресурсы (не только материальные, но и человеческие, «психологические») направить на создание двух новых самолетов — ЯК-130 и М-101Т.

Еще 12 лет назад мы предлагали сосредоточить усилия гражданского авиапрома на производстве региональных самолетов. Мысль была простая: мощные компании Airbus и Boeing заняли практически весь рынок широкофюзеляжных самолетов, а в нише региональных существовало в то время более десятка игроков, но многие из них были слабы, на грани банкротства, и не могли монополизировать рынок. Если бы в то время мы сосредоточили все имевшиеся ресурсы на данном направлении — а у нашей страны были и деньги, и кадры, — то сегодня добились бы того, чего в конечном итоге добилась бразильская компания Embraer. Но, к сожалению, была выбрана глубоко ошибочная стратегия развития гражданского авиастроения — производство практически всего модельного ряда воздушных судов. На реализацию этих планов ушли последние деньги, а отрасль осталась ни с чем… Ошибка в выработке стратегии обошлась российскому авиапрому слишком дорого, тем не менее большинство чиновников, разработавших эту стратегию, не понесли никакой ответственности, почти все до сих пор работают на прежних местах.

Между тем перед нами было три довольно перспективных пути развития. Первый — сформировать интернациональную команду и создать совершенно новую машину, то есть привлечь лучших топ-менеджеров, которые могли бы создать и продать лучший в мире самолет, опираясь на лучшие российские и мировые достижения. Именно так и поступил господин Моурисио Ботело, главный управляющий компании Embraer. Ботело создал команду, а команда создала продукт, и, кстати, не без участия российской науки. Многие «харизматичные» руководители поступают наоборот: сначала решают, что производить и предлагать рынку, так как уверены, что лучше всех это знают, а потом только набирают команду заместителей-»помощников», послушных исполнителей — это наиболее распространенная российская управленческая ошибка. Руководитель должен уметь заинтересовать умных людей — многие из которых сильнее него, иметь смелость сформировать из них команду — и вместе решить, как завоевать свое место на рынке.

Другой возможный путь развития — локализация в России успешных высокотехнологических продуктов, которые еще востребованы на глобальном рынке, но уже в ограниченном объеме. Например, популярный универсальный самолет «Cessna Caravan». Интересным продуктом был также региональный самолет BAe-146 производства компании British Aerospace, а точнее, его модернизированный вариант «Avro» с двигателями «Honeywell». Рынок этого самолета можно было объединить с нашими традиционными российскими рынками и таким образом вдохнуть в продукт новую жизнь. Тем более что этот бренд был хорошо известен и пользовался доверием потребителей, с ним можно было занять определенные рыночные ниши, сохранив отношения с клиентами, а уже потом предложить им новые продукты. По многим причинам этого не случилось. Тем не менее я до сих пор убежден, что такого рода проекты могут быть успешными.