GENS-лидерство: Новая практика менеджмента - Шиманская Виктория - Страница 3

Идея роста – в фундаменте жизни. Это закон природы, которому подчиняется и рынок. Как растет и развивается человек, так и компания должна расти и развиваться – ведь в терминах теории систем она функционирует так же, как и живой организм. «Рост быстрее рынка» – базовый постулат, с которого всегда начиналось любое планирование в ЛАНИТ и в соответствии с которым оценивались результаты.

С точки зрения акционера рост заключается также в росте экспертизы и размера команды, в развитии сотрудников, в расширении их круга общения, в повышении их потребностей, расширении ви́дения и т. д. Один из принципов Георгия Генса в работе с людьми гласил: любой человек – хороший, пока не докажет обратного. Вот почему рост сотрудников в ГК ЛАНИТ стал одной из базовых потребностей бизнеса – это фундамент развития компании.

Любой бизнес – это прежде всего люди. Не понимая человеческих эмоций, мотивов, намерений, не проявляя к ним внимания, невозможно заниматься бизнесом. Люди хорошо работают, когда они видят, что их понимают и ценят. Георгий Генс считал, что плохая работа сотрудника – это проблема руководителя, который не нашел человеку подходящего места. Именно благодаря эмпатии, которая становится обязательной чертой не только каждого руководителя, но и компании в целом, бизнес приобретает человеческое лицо.

Кроме того, именно люди – потребители продуктов и услуг компании, поэтому фокус на людях очень важен для того, чтобы настроить сбыт, оказывать услуги и решать проблемы пользователей.

Любой, кто хочет заниматься бизнесом – и это особенно касается ИТ-бизнеса, – желает создавать новое, быть на гребне волны актуальных тенденций, откликаться на самые передовые и острые вызовы. Заниматься инновациями – значит быть открытым новым возможностям, создавать новые конструкции, смотреть на хорошо известные вещи по-новому, анализировать свой бизнес-опыт и свои знания через призму новых компетенций.

Как известно, в начале своей карьеры Георгий Генс занимался программированием. Это научило его видеть различные аспекты роста компании как алгоритмические задачи, вырабатывая собственный подход к менеджменту и лидерству. Получив значительный опыт работы в академической среде, Георгий Генс формировал компанию как экосистему дружественных и самостоятельных команд. Тридцать лет назад это было инновацией, а сегодня – повсеместный тренд ИТ-бизнеса.

Структура компании непосредственно влияет на ее устойчивость и задает возможности для масштабирования, а финансовые ресурсы позволяют более гибко принимать стратегические решения. Несмотря на регулярные кризисы в российской и мировой экономике и на высочайший уровень конкуренции в ИT-отрасли, ГК ЛАНИТ довольно быстро стала лидирующей компанией с горизонтальной структурой управления.

«Хорошо, но при чем здесь этика?!» – может спросить читатель помоложе. Опытному менеджеру ответ уже известен: этика коммуникаций, исполнение контрактов и других обязательств, общая репутация компании – исключительно важный элемент общей конструкции.

Итак, в книге четыре части. Каждая часть состоит из трех глав – итого в ней 12 глав, соответствующих бизнес-блокам GENS-лидерства.

G: Growth – Развитие

1. Стратегия

2. Менеджмент

3. Тренды

E: Empathy – Эмпатия

1. Команда

2. Коммуникации

3. Клиентоориентированность

N: Novation – Инновации

1. Стартапы

2. Корпоративная культура

3. Рост в кризис

S: Sustainability – Устойчивость

1. Масштабирование

2. Финансы

3. Этика

В каждой главе читателю предлагаются теоретические основы соответствующего бизнес-блока, практические кейсы и выводы.

Концепцию GENS-лидерства можно упрощенно рассматривать как программу действий для молодой компании:

• Сначала компании нужен быстрый рост (G: Growth), который обеспечит финансовые ресурсы, необходимые для выживания.

• Когда потенциал роста как основного драйвера развития компании начинает снижаться, пора переходить на уровень эмпатии (E: Empathy) – внимательнее смотреть, чего хотят клиенты, и еще больше внимания уделять команде, продолжая работать над ростом и расширением бизнеса.

• Потенциал эмпатии гаснет? Значит, настало время инноваций (N: Novation) – нужно использовать внешние и внутренние стартапы для роста, уточнять методологию менеджмента, искать новый подход к управлению.

• Инновации дадут много энергии, но, чтобы все работало стабильно, с максимальной прибылью и не требовало постоянного ручного управления, требуется переход на уровень устойчивости (S: Sustainability).

И все же – и это станет понятно при более глубоком знакомстве с концепцией GENS-лидерства – правильнее применять все 12 подходов одновременно, поскольку каждый из элементов не только ценен сам по себе, но и усиливает остальные. Например, эмпатия становится фундаментом корпоративной культуры, которая невозможна без качественных коммуникаций, основанных на этике ведения бизнеса. Поэтому книгу завершает обобщающий раздел «Заключение: тезисы GENS-лидерства». Вы можете периодически обращаться к нему, когда чувствуете, что тонете в деталях и вам нужен тот самый helicopter view, который успешно практиковал сам Георгий Генс.

Что ж, теперь вы готовы! В увлекательном путешествии по парадигме GENS-лидерства вас ждет много неожиданных поворотов, которые удивительным образом приведут вас к знакомым концепциям, а за ними последуют новые повороты. Желаем вам приятного чтения!

Итак, мы начинаем увлекательное бизнес-путешествие по концепции GENS-лидерства!

Первый элемент концепции – развитие. Это понятие Георгий Генс часто использовал как синоним роста бизнеса. Расти быстрее рынка – базовая задача, которую любой менеджер ЛАНИТ впитывает с первых дней работы. В 1995 году Георгий Генс принял решение, что в его компании ни в коем случае не будут работать более 200 человек[5], но жизнь распорядилась иначе: на момент написания книги в группе компаний ЛАНИТ более 14 500 сотрудников. Вовремя отменить собственное неверное решение, признать ошибку[6] – важный компонент GENS-лидерства, к которому мы будем часто обращаться в этой книге, разбирая кейсы.