Пойми меня. Послание акционера своему СЕО - Глазунов Ярослав - Страница 3

Можете себе представить, чтобы столько сил человек тратил на отдых и хобби? Я – тоже нет.

Поэтому готовьтесь: весь этот ураган энергии будет направлен на бизнес, которым вы управляете.

Александр Пономаренко,

частный инвестор, построивший несколько крупных успешных бизнесов[6]:

Между бизнесменом и наемным менеджером – есть разница. У тебя как у бизнесмена другие возможности, другие ресурсы.

Любой бизнесмен, если он не пошел на работу и за день ничего не сделал, будет переживать. Я, например, переживал. Даже если в это время занимался спортом – переживал от того, что не на работе.

Если акционеры такие работоспособные и вовлеченные, то что подталкивает их передать управление компанией в профессиональные руки? Прежде всего – стремление к масштабу.

Собственники видят: идея оправдала себя, бизнес зарабатывает деньги. Но понимают, что, если хотят масштабирования, нужно повышать эффективность, формировать сильные команды, отстраивать процессы, внедрять IT, реализовывать стратегию. Зачастую у самих акционеров нет ни желания, ни компетенций заниматься этим – лишь верхнеуровневое понимание «как все устроено». А даже если компетенции есть – все равно нельзя делать все своими руками, даже когда знаешь отрасль вдоль и поперек. Иначе будешь тормозить процессы.

Михаил Фридман,

сооснователь «Альфа-Групп» и инвестиционной группы LetterOne[7]:

Крупными компаниями должны управлять профессиональные управленцы с багажом знаний и опыта. Владельцы редко бывают такими профессионалами. Я, например, формально металлург и в банковском бизнесе разбирался поверхностно.

Но главное – по характеру и взглядам я скорее инвестор, чем управленец. Всегда считал, что моя задача – стратегическое развитие и рекомендации, поиск новых идей. А повседневные управленческие функции я стремился делегировать.

Даже на ранних этапах развития бизнеса я не пытался забирать на себя функции CEO. Как только бизнес выходил на минимальный масштаб, старался как можно скорее найти людей, которые лучше подходили для управления компанией.

Игорь Ким,

владелец «Экспобанка»:

Во-первых, я не лучший операционный управленец, у меня здесь не всегда хватает таланта.

Во-вторых, акционерам нужно время, чтобы смотреть на ситуацию сверху и не терять из виду стратегию.

Функция акционеров не в операционной деятельности. Она совсем другая – более верхнеуровневая.

Александр Грубман,

советник в компании SQN, ранее – старший вице-президент компании, экс-CEO ЧТПЗ, экс-СЕО дивизиона «Северсталь Российская сталь»:

Среди владельцев крупных компаний дураков нет. Иначе они бы не занимали свои места в списке Forbes. Но когда судьбу бизнеса определяет один человек, это накладывает определенный отпечаток на работу.

С одной стороны, владельцы компаний нанимают вас не для того, чтобы вы просто отдавали честь и выполняли указания. Они ищут вас на рынке, смотрят на опыт, рассчитывают, что вы привнесете его в работу компании. С другой – каждый акционер уверен, что лучше всех знает, как надо. Чтобы убедить его в своей правоте, нужны серьезные аргументы.

Одним из первых крупных российских бизнесов, куда пригласили наемного CEO, был «ВымпелКом» («Билайн»). В 1996 году компания совершила прорыв – став первой в России, чьи акции разместили на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). До этого в США торговались только облигации Императорских железных дорог. Причем российский и американский основатели – Дмитрий Зимин и Оги Фабела – готовились к IPO сами, без привлечения профессиональных управленцев.

С точки зрения компетенций они идеально дополняли друг друга. Зимин – эксперт по радиотехнике, несколько десятилетий проработал в научном институте. Как носитель инженерной экспертизы он создавал продуктовую и технологическую основу бизнеса. Фабела – маркетолог, умевший продавать и продвигать проекты среди инвесторов. Он помогал обеспечивать финансовую устойчивость и работать с внешней средой.

На ум сразу приходит сравнение с Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом из Hewlett-Packard. Первый – инженер и изобретатель – был движущей силой инноваций. Второй – организатор, управленец, стратег. Он отвечал за операционное управление, рост бизнеса, корпоративную культуру.

Но, в отличие от HP, ни один из основателей «ВымпелКома» не был силен в операционке. А после размещения телеком-бизнес стал расти так быстро, что этот рост нужно было структурировать. Поэтому вскоре компанию возглавил приглашенный CEO из Telenor – Джо Лундер.

Оги Фабела,

американский основатель «ВымпелКома»:

У нас было три основных причины, чтобы привлечь профессионального CEO в «Билайн».

Первая – мы понимали, что нам нужны эксперты по операционному управлению в мобильном телекоме.

Вторая – мы хотели расти, а для этого требовались управленческая дисциплина и структура. Ни у меня, ни у Дмитрия Зимина просто не было желания этим заниматься. У нас были другие навыки и интересы. Повседневное управление – это не про нас.

И третья причина – мы решили показать инвестиционному сообществу, что переходим от модели «основатель управляет» к компании с профессиональным управлением.

Похожий сценарий разворачивался в Apple. Стив Возняк – гениальный инженер и разработчик – создавал техническую базу и аппаратные решения. Джобс – визионер, маркетолог, стратег, продавец. Он превращал наработки в продукт, о котором мечтали покупатели. Разве этого было недостаточно?

Нет. Джобс понимал: для масштабирования нужен эксперт в операционке. Совет директоров Apple поддержал решение пригласить профессионального CEO.

Для поиска кандидата привлекли легендарного партнера Heidrick & Struggles Джерри Роуча, которого мне посчастливилось иметь в качестве ментора. Именно он предложил Джона Скалли на роль СЕО. И таким образом помог превратить Apple из многообещающего стартапа в глобального гиганта и главного отраслевого инноватора.

Скалли был CEO около десяти лет. За это время компания выросла с $982 млн до $7 млрд. Он вставал в три часа ночи, начинал работать еще затемно, а вдобавок взял на себя роль лоббиста и преуспел в этом, накопив массу полезных связей. К моменту ухода из Apple в 1993 году его уважительно называли «тяжеловесом» отрасли и часто видели в кабинетах Конгресса[8].

В «ВымпелКоме» решение о найме профессионального CEO тоже приняли основатели – при поддержке совета директоров. Хотя в данном случае одобрение совета было скорее формальностью и данью формирующейся корпоративной культуре. Это еще раз подчеркивает особую роль основателей в российской бизнес-практике.

– По сути, мы и были советом директоров. Мы его контролировали. Так что он особенно не повлиял на решение пригласить CEO. Но мы делали все по правилам корпоративного управления – через совет. Инициатива была нашей, при полной поддержке совета, – объясняет Оги Фабела.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.