Коучинг на практике. 12 бестселлеров в одной визуальной инструкции для работы и жизни - Иванов М. Н. - Страница 3

• «На каком расстоянии он сейчас пролетел над сеткой?»

• «После отскока он крутится быстрее или медленнее?»

• «Насколько далеко мяч находится от соперника, когда ты уже видишь, в какую сторону он закручен?»

Это вопросы совершено другого порядка. Они производят четыре важных эффекта, чего не скажешь о других вопросах или командах.

• Такие вопросы вынуждают игрока следить за мячом. Без этого на них нельзя ответить.

• Правильный ответ на заданный вопрос потребует от игрока максимальной концентрации, обеспечивая высшее качество входящей информации.

• Подобные вопросы требуют ответов, содержащих описание, а не осуждение, поэтому риск впасть в самокритику или нанести ущерб своему самолюбию отсутствует.

• Появляется преимущество обратной связи с коучем, который может определить точность ответа игрока и, следовательно, качество концентрации.

Вот еще несколько полезных с точки зрения коучинга вопросов:

• «Что еще?» – такой вопрос в конце ответа сделает его еще полнее. Часто с такой же целью можно использовать паузу – у коуча появляется время подумать, а сотрудник может вспомнить что-то еще в дополнение к сказанному.

• «Какие могут быть последствия для вас и других людей?»

• «Что для вас в этом самое трудное?»

• «В чем вы выиграете или проиграете, если сделаете или скажете то-то и то-то?»

• «Что бы вы почувствовали или сделали, если бы это сделал или сказал кто-то другой?»

Для правильной организации встречи в рамках коучинга можно воспользоваться последовательностью вопросов, обозначенных аббревиатурой GROW (в переводе с английского – «рост»). Эта последовательность предусматривает четыре характерных направления:

• Goals (Цели) – постановку целей для данного занятия, на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.

• Reality (Реальность) – анализ текущей ситуации с позиции понимания действительности.

• Options (Варианты) – список возможностей и дальнейших стратегий или направлений действий.

• What, When, Who (что, когда, кто) – то, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление намерений).

Правильный порядок изучения ситуации – расстановка целей, обследование текущей ситуации, список вопросов и действий, конкретные шаги и исполнители. Важно отметить, что использование этой модели требует присутствия осознания и ответственности, о которых мы говорили выше.

Пример ошибочного использования схемы (действия автократичного начальника): «Расстановка моих целей такова – продавать 1000 изделий в месяц. Анализ текущей ситуации (реальность) показывает, что в прошлом месяце вы работали плохо и продали всего 400. Вы кучка бездельников и так далее. У нашего главного конкурента продукт лучше, так что придется попотеть. Я рассмотрел список всех возможностей и решил, что увеличивать рекламу или менять упаковку мы не будем. Значит, то, что вам надо сделать (намерения), заключается в следующем…»

Ошибка здесь состоит в том, что начальник не задает ни одного вопроса. Соответственно, он не формирует у сотрудников осознания, поэтому его попытка заставить их взять на себя ответственность бесполезна – они не имеют выбора. Последовательность действий в рамках этой модели циклична. Вы можете создавать поначалу расплывчатые цели, пока не проанализируете текущую ситуацию (реальность). Затем вам нужно вновь вернуться к целям и их уточнить. При изучении списка возможностей вам придется постоянно изучать, какие из них ведут вас к цели. Тот же самый алгоритм нужно соблюдать при анализе того, что нужно сделать (намерений).

Занятие коучингом неизменно начинается с определения целей самого занятия. То же самое происходит и в бизнес-среде.

Цели бывают конечные и промежуточные. Примеры конечных целей – стать лидером на рынке, привлечь крупного клиента или завоевать золотую медаль. Конечная цель редко контролируется только вами, поскольку вы не можете ни знать, ни контролировать действий своих соперников.

Промежуточные цели – уровни исполнения, достигнув которых вы понимаете, что у вас есть шансы добиться конечной цели. Примеры промежуточных целей – продать в следующем месяце 100 единиц продукции, пробежать к концу сентября милю за 4 минуты 10 секунд. Взять на себя ответственность за промежуточные цели гораздо проще, чем за конечные.

Руководители компаний вольны в определении собственных целей, но очень часто они спускают их подчиненным в виде указаний. Поэтому у тех, кому предстоит достижении целей, часто отсутствует инициатива – и в результате цели не достигаются должным образом. Мудрые директора будут побуждать менеджеров ставить собственные цели.

Цели должны соответствовать характеристикам SMART, PURE и CLEAR.

• SMART: конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные, определенные во времени.

• PURE: позитивные, понятные, уместные, этичные.

• CLEAR: представляющие вызов, легальные, приемлемые с точки зрения окружающей среды, приемлемые в целом, письменно формулируемые.

Очень важно поддерживать баланс между этими целями. К примеру, если цель не реалистичная, исчезает надежда на ее реализацию, а если она не сложная, то исчезает мотивация. Важно ставить позитивные цели – к примеру, если цель формулируется в негативных формулировках («Мы не должны плестись в хвосте всех регионов по продажам»), то внимание как раз и сосредотачивается на негативном посыле.

Цели должны быть согласованы со всеми участвующими сторонами. Не менее важно, чтобы все цели были понятны, поскольку человек устроен так, что его неверные предположения часто искажают представления.

Часто наш результат зависит от того, на чем мы фокусируемся. Боясь поражения, мы на нем и фокусируемся и получаем в итоге именно этот результат.

Разобравшись с целями, мы должны прояснить существующую ситуацию. Главный критерий здесь – объективность. Она предполагает, что у вас есть осознание – восприятие вещей такими, какие они есть на самом деле, и самоосознание – преодоление собственных искажений в трактовке ситуации.

В этом процессе стоит избегать оценочных суждений, так вы сможете быстрее раскрыть причины проблемы. Помните, что для искоренения проблемы надо проникнуть глубже того уровня, на котором она себя проявляет. К примеру, если баскетболист промахивается, не стоит говорить ему, что он промахнулся, – от этого ему станет только хуже. Если хотите, чтобы он исправился, скажите, что бросок должен быть на 3 сантиметра выше и правее. Описание идет на пользу, а критика обычно отвлекает.

При изучении реальности нужно помнить о следующих принципах:

• Чтобы ответить, подопечный должен думать, исследовать, искать, чувствовать, быть вовлеченным.

• Вопросы должны предполагать максимальную детализацию ответов, именно здесь вопросы должны начинаться со слов «что», «когда», «где» и «сколько».

• Ответы должны быть качественными и частыми, чтобы обеспечить коуча достаточной обратной связью: он должен понять, в какую сторону направлять следующие вопросы.

Смысл составления списка возможностей заключается не в поиске правильного ответа, а в определении наибольшего числа альтернативных способов действия. На этом этапе количество вариантов важнее их качества или возможности реализации.