Коучинг на практике. 12 бестселлеров в одной визуальной инструкции для работы и жизни - Иванов М. Н. - Страница 1

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw www.aml-law.ru

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Составление ООО «Смарт Ридинг», 2025

Оригинальное название:

Coaching For Performance:

GROWing People, Performance and Purpose

Автор:

John Whitmore

Британский автогонщик, впоследствии ставший одним из ведущих бизнес-тренеров Великобритании. Уитмор считается одним из основных популяризаторов понятия «коучинг» в применении к вопросам бизнеса и менеджмента.

1. Коучинг раскрывает, а не обучает. Он помогает человеку самому находить решения, а не предлагает готовые рецепты – это путь от внешнего наставления к внутренней уверенности.

2. Осознание и ответственность – два столпа коучинга. Без понимания причин происходящего, без умения отделять факты от интерпретаций и принятия ответственности за действия невозможно ни развитие, ни устойчивый успех.

3. Коуч не указывает, а спрашивает. Хороший вопрос направлен на исследование, а не на оправдание. Открытые направляющие вопросы активизируют мышление, инициативу и внутреннюю мотивацию.

4. Люди растут не в атмосфере контроля, а в атмосфере доверия. Коучинг требует перехода от «давления сверху» к сотрудничеству и уважению.

5. Эффективный коуч не боится паузы. Молчание после ответа дает шанс углубиться, вспомнить больше и найти настоящую суть.

6. Цели бывают вдохновляющими и демотивирующими – все зависит от формулировки. Хорошие цели соответствуют принципам SMART, PURE и CLEAR – они понятны, реалистичны, значимы и вдохновляют к действию.

7. GROW – это не схема, а цикл мышления. Модель «цель – оценка реальности – проработка вариантов – закрепление намерений» помогает двигаться от осознания к конкретному действию, без директивности.

8. Коучинг работает с потенциалом, а не с проблемой. Внимание направляется не на то, что «не так», а на то, что уже есть и может быть усилено. Такой подход помогает превратить слабые стороны в точки роста.

9. Развитие – это путь через некомпетентность. Мы учимся по спирали: сначала не знаем, что не умеем (неосознанная некомпетентность), потом сталкиваемся с трудностями и признаем пробелы (осознанная некомпетентность), затем осваиваем новое через усилие (осознанная компетентность), и только после этого знание становится частью нас (неосознанная компетентность). Коучинг поддерживает человека на каждом этапе этого пути.

10. Настоящий коучинг начинается с себя. Нельзя развивать других, если не умеешь слушать, задавать вопросы без давления и замечать собственные искажения. Коучинг – это навык, стиль общения и образ мышления одновременно.

Корни коучинга лежат в области спорта. Традиционный тренер дает спортсменам инструкции о том, как делать определенные упражнения или управлять своим телом, а также показывает пример на себе. Коуч же создает для спортсмена возможность самому приспособиться к выполнению упражнения наилучшим образом. Иными словами, для коуча вполне нормально задать спортсмену вопрос «Что, по вашем мнению, позволит вам плыть (или бежать) быстрее?».

Эти идеи лежали в основе работ преподавателя из Гарвардского университета Тимоти Гэллвея. Он считал, что «внутренний соперник» человека гораздо важнее и страшнее соперника внешнего. По мнению Гэллвея, если коуч (тренер) поможет спортсмену избавиться от душевных волнений, мешавших игре, то у того проявятся неожиданные природные способности и ему не нужно будет повышать техническую нагрузку.

Иными словами, сущность коучинга состоит в раскрытии потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться.

В этой идее не было ничего нового (к примеру, об этом говорил еще древнегреческий философ Сократ). Однако в XX веке большой популярностью пользовались так называемые «поведенческие (бихевиористские)» теории, согласно им каждый человек представляет собой пустой сосуд, который нужно наполнить. Коучинг же представляет человека в виде не сосуда, а желудя, который потенциально может вырасти в величественный дуб и которому нужны подпитка, уход и свет.

Вера в способности людей оказывает прямое воздействие на их эффективность, это подтвердили эксперименты в сфере образования. В таких экспериментах учителям предоставляли заведомо ложную информацию о том, что ученики в группе претендуют на стипендию или же, наоборот, испытывают трудности в учебе. Затем учителя преподавали в группах в соответствии с учебным планом. Результаты последующего тестирования учеников по пройденному материалу практически всегда зависели не от того, что делают студенты, а от представлений учителей об их способностях (верных или ошибочных). Аналогичным образом на производительности работников отражается вера в них менеджеров.

Для успешного использования коучинга нужно взглянуть на скрытые способности каждого человека более оптимистично.

Наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте:

• мотивация персонала;

• делегирование полномочий;

• решение проблем;

• вопросы взаимоотношений;

• создание команды;

• оценка и аттестация;

• выполнение задания;

• планирование и контроль;

• развитие персонала;

• групповая работа.

При этом важно понимать, что коучинг – это не формализованная схема работы, а применение определенных принципов в общении с сотрудниками (иными словами, коучинг может продолжаться и одну минуту, и один час в зависимости от ситуации).

Для понимания того, как может работать коучинг в реальных условиях, можно сравнить два варианта действий для одной и той же ситуации:

В данном случае ключевая фраза менеджера – «Попробуй определить, где и когда именно происходит сбой». Она отражает сразу два принципа коучинга – осознание и ответственность, о которых мы поговорим ниже.

Лейтмотивом каждого занятия коучингом должно стать развитие уверенности в себе.

Утверждение, что менеджер может быть коучем, кажется парадоксальным, поскольку именно менеджер обычно устанавливает сотруднику зарплату и принимает решение о его наказании или увольнении. Однако этот парадокс существует только для тех, кто считает, что единственный способ мотивации – это применение «кнута и пряника».

Совсем иная ситуация возникает, когда отношения между коучем и его подопечным строятся на основе партнерства, доверия, безопасности и минимального давления. Чтобы стать коучем, менеджеру нужно проявить сочувствие, порядочность и беспристрастность, а также выработать в себе стремление совершенно иначе подходить к своему персоналу.