Промышленный НЭП (СИ) - Тыналин Алим - Страница 23

Но главное не потерять темп. Политическая конъюнктура благоприятствует сейчас, но ситуация может измениться в любой момент. Нужно действовать быстро и решительно, пока Сталин видит в «промышленном НЭПе» полезный инструмент для укрепления экономики и обороноспособности страны.

Времени на раскачку нет.

Машина медленно продвигалась сквозь вечернюю Москву. Мысли кружились в голове, словно снежинки за окном.

Победа в кабинете Сталина принесла не только облегчение, но и новую гору забот. Как воплотить грандиозные планы?

Как успеть за полгода доказать эффективность «промышленного НЭПа» на почти четырех десятках предприятий? И самое сложное, как перенести уже проверенные методы на сельское хозяйство, где ситуация накалялась с каждым днем?

Автомобиль остановился возле здания, где располагалась моя лаборатория. Несмотря на поздний час, окна третьего этажа светились. Верная команда ждала результатов.

Едва переступив порог, я увидел настороженные лица Вознесенского, Котова, Величковского и еще нескольких сотрудников. Они молча смотрели на меня, боясь задать главный вопрос.

— Продолжаем работу, товарищи, — объявил я, снимая пальто. — Эксперимент расширяется до тридцати семи предприятий тяжелой промышленности. И еще нам поручили распространить модель на сельское хозяйство.

Комната взорвалась возгласами восторга. Вознесенский подскочил со стула и принялся энергично пожимать мне руку. Пожилой Величковский промокнул лоб платком. Даже обычно невозмутимый Котов улыбался, обнажая ряд желтоватых зубов.

— Нельзя терять ни минуты, — продолжил я, когда первые эмоции утихли. — У нас мало времени, и Сталин ждет конкретных результатов.

Январь 1932 года выдался морозным и снежным. Из вагона поезда я вышел на перрон Сталинградского вокзала, где меня уже ждала делегация руководителей двух крупнейших машиностроительных заводов Поволжья.

— Сюда, товарищ Краснов! — Навстречу шагал Дмитрий Сергеевич Волков, директор Сталинградского тракторного, коренастый мужчина с густыми бровями и пронзительным взглядом. Рядом с ним держался подчеркнуто прямо Николай Петрович Завьялов, руководитель Сталинградского судостроительного завода, высокий худощавый человек с профессорской бородкой и очками в тонкой оправе.

Эти два предприятия, гордость советской индустрии, до сих пор не входили в сферу моих интересов. Теперь им предстояло стать экспериментальной площадкой для внедрения «промышленного НЭПа» и, что важнее, испытать на себе новую модель конкуренции между государственными заводами.

— Рад приветствовать вас в Сталинграде, Леонид Иванович, — Волков энергично тряс мою руку. — Мы приготовили все материалы, как вы просили. Цеха готовы к осмотру. Рабочие собраны на митинг.

— Спасибо за оперативность, товарищи, — кивнул я. — Но прежде чем ехать на заводы, давайте заглянем в ваши кабинеты и обсудим главную идею.

В просторном кабинете Волкова, с плакатами первой пятилетки на стенах и портретом Сталина, тщательно всматривающегося в прищуре с расстояния, мы устроились за длинным столом для совещаний. Рядом с нами сидели главные инженеры обоих заводов и секретари парторганизаций.

— Товарищи, — начал я без предисловий, — вы знаете о нашем эксперименте по внедрению новых методов управления промышленностью. Сегодня предлагаю сосредоточиться на одном аспекте, системе соревнования между государственными предприятиями.

— Соцсоревнование? — поднял брови Завьялов. — Так это не новость. Мы уже внедряем…

— Нет, Николай Петрович, не просто соцсоревнование в традиционном понимании, — покачал я головой. — Я говорю о реальной экономической конкуренции между вашими заводами.

Повисла напряженная пауза. Директора переглянулись.

— Объясните подробнее, товарищ Краснов, — нахмурился Волков. — Как государственные предприятия могут конкурировать? У нас разная продукция, разные планы…

Я развернул на столе схему, над которой мы с Вознесенским работали последние дни.

— Смотрите: ваши заводы производят разную продукцию, тракторы и речные суда. Но используете сходные технологические процессы. Литейное производство, механическая обработка, сборка крупных узлов, принципы одинаковы.

Главные инженеры заинтересованно подались вперед.

— Предлагаю организовать конкуренцию по параметрам эффективности. Сравниваем одинаковые технологические процессы, определяем лучшие практики, рационализаторские предложения, методы организации труда.

— И что получает победитель? — прищурился Завьялов.

— Премиальный фонд, — ответил я. — Двадцать процентов от достигнутой экономии. Десять процентов для рабочих, пять для инженерно-технического персонала, пять для руководства.

— За счет чего формируется этот фонд? — скептически спросил секретарь парторганизации судостроительного завода.

— За счет реальной экономии ресурсов. Сниженной себестоимости, сокращения отходов, повышения производительности. Государство не тратит дополнительных средств, а наоборот, получает больше продукции при меньших затратах.

Следующие два часа мы детально обсуждали механизм конкуренции. Определили ключевые показатели для сравнения: удельный расход металла на тонну готовой продукции, энергозатраты, трудоемкость, количество брака. Установили систему перекрестных проверок, чтобы исключить приписки.

— А теперь, товарищи, главный элемент системы, — подчеркнул я после согласования технических деталей. — Обмен опытом и внедрение лучших практик.

— То есть, если мой завод найдет способ экономить металл, я должен поделиться им с конкурентом? — недоуменно спросил Волков.

— Именно. В этом принципиальное отличие социалистической конкуренции от капиталистической. Выигрывают все, и передовик, получающий премию за инновацию, и догоняющий, внедряющий передовой опыт у себя, и государство, получающее экономию в масштабах всей промышленности.

К концу дня, после посещения обоих заводов и выступления перед рабочими, я подписал приказ о начале соревнования. Особое внимание уделили информационному обеспечению.

На каждом заводе появились специальные стенды с ежедневно обновляемыми показателями обоих предприятий. Рабочие могли наглядно видеть, насколько эффективно трудятся они сами и их «конкуренты».

Вернувшись в гостиницу, я отправил телеграмму Вознесенскому:

«Сталинградский эксперимент запущен. Директора заинтересованы. Необходимо подготовить аналогичные схемы для металлургических комбинатов Урала и машиностроительных заводов Ленинграда».

Три недели спустя промозглый ветер с Финского залива гнал снежную крупу по улицам Ленинграда. Из окна автомобиля я наблюдал хмурые лица прохожих, спешащих по своим делам.

Город выглядел угрюмым и серым в этот февральский день. Но происходящее на бывшем заводе Розенкранца, а ныне «Красном металлисте», вселяло оптимизм.

Небольшое предприятие, специализировавшееся на производстве металлической фурнитуры, стало экспериментальной площадкой для организации промышленных артелей нового типа. Я здесь уже давненько не был, только получал регулярные отчеиы от руководства.

Директор завода, Ахмедов Рустам Загирович, невысокий татарин с короткой бородкой и цепким взглядом, встретил меня у проходной.

— Все готово, товарищ Краснов, — произнес он, энергично пожимая мою руку. — Рабочие с нетерпением ждут объявления результатов.

Мы прошли через заводской двор к механическому цеху. Помещение, заполненное станками и верстаками, гудело от голосов собравшихся рабочих. Над их головами висел транспарант: «Произведенное артелью принадлежит артели!».

Месяц назад мы запустили здесь масштабный эксперимент по новой форме организации труда. Цех разделили на пять артелей по пятнадцать-двадцать человек.

Каждая артель получила хозрасчетную самостоятельность в рамках единого производственного плана. Рабочие сами распределяли задания, контролировали качество, вносили рационализаторские предложения. Заработок формировался из общего фонда артели в зависимости от вклада каждого.