Харизма - Таннен Дебора - Страница 4

Очень важно культивировать новые и разнообразные взаимосвязи, хотя на первый взгляд вам может показаться, что их и так уже более чем достаточно. Но быть руководителем – значит расширять свою область знаний, не ограничиваясь рамками должности, подразделения или сферы деятельности. Чтобы оттачивать лидерские навыки, старайтесь раз в неделю общаться как минимум с одним человеком, который не входит в вашу команду и не работает в той же области, что и вы. Попытайтесь понять:

• какую роль он играет в вашей компании;

• какие цели перед ним стоят и с какими проблемами он сталкивается;

• каким образом вы как стратегический бизнес-партнер можете поддержать его.

Не только обсуждайте проблемы, но и предлагайте решения

Работая с широким кругом руководителей, я не понаслышке знаю, что многие из них теряются, когда на них обрушивают проблемы, но решений не предлагают. Сильный руководитель, умеющий мыслить стратегически, должен не только указывать на недоработки, но и искать варианты выхода из ситуации.

Вы можете развить навыки стратегического мышления, если подготовитесь к обсуждению, возьмете инициативу на себя и проанализируете совокупность обстоятельств. Предлагайте новые идеи, выходящие за рамки привычных решений. Даже если у вас не найдется идеального варианта, вы продемонстрируете способность предлагать мудрый выход из затруднительного положения.

Сохраняйте спокойствие в стрессовых ситуациях

Уверенных в себе руководителей не так-то легко сбить с толку. Сумеете ли вы действовать хладнокровно даже в тот момент, когда все утратили самообладание? Сохраняя способность оперировать фактами и не поддаваясь эмоциональному шторму вне зависимости от уровня стресса, вы будете внушать больше доверия как руководитель.

Поработайте над своей манерой общения и предложите сотрудникам сделать то же самое. Возможно, поначалу вы столкнетесь с сопротивлением, нежеланием развивать коммуникативные навыки, но вскоре обнаружите, что это необходимо и вам, и вашим подчиненным для того, чтобы наиболее эффективно действовать во время важных встреч и других мероприятий. Изменив свой подход к коллективному взаимодействию, вы больше не будете действовать вслепую и всё чаще станете использовать стратегический подход.

4. Установите взаимосвязь, а потом ведите за собой. Эми Кадди, Мэтью Кохут, Джон Неффингер

Что лучше: чтобы тебя любили или боялись? Никколо Макиавелли^[6], размышляя над этой бессмертной загадкой 500 лет назад, подстраховался. «Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно, – признал он, – однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх»^[7].

И вот на сцену выходит бихевиористская наука^[8], доказывающая, что Макиавелли отчасти был прав. Составляя свое мнение о других – а особенно о своих начальниках, – мы в первую очередь оцениваем две характеристики: насколько их любят (приятно ли с ними общаться, в какой степени они вовлечены в процесс, можно ли им доверять) и насколько боятся (тут в ход идут их сильные стороны, деятельность, навыки). Существуют некоторые разногласия в плане того, как точнее обозначить оцениваемые черты, но исследователи единодушны в том, что социальное суждение формируется в этих двух плоскостях.

Почему данные характеристики так важны? Потому что они отвечают на два важных вопроса: «Каковы намерения этого человека в отношении меня?» и «Способен ли он действовать в соответствии со своими намерениями?». Совокупный анализ всех факторов ложится в основу наших эмоциональных и поведенческих реакций по отношению к другим людям, сообществам и даже брендам и компаниям^[9]. В ходе исследования, проведенного одним из авторов данной главы, Эми Кадди, в сотрудничестве с Сьюзен Фиске из Принстонского университета и Питером Гликом из Университета Лоуренса, выяснилось, что те, кого считают компетентным, но недостаточно чутким, часто вызывают у людей зависть, а это очень неоднозначная эмоция, сочетающая в себе уважение и обиду. Уважая какого-то человека, мы хотим сотрудничать или установить взаимосвязь с ним. Но обида делает его уязвимым для сурового возмездия. (Вспомните о печально известном Деннисе Козловски, бывшем главе компании «Tyco», чье экстравагантное поведение привело к формированию нелестного к нему отношения в глазах общественности.) Тем не менее те, кого считают приятными людьми, но некомпетентными сотрудниками, вызывают жалость. А это тоже смешанное чувство: сострадание стимулирует нас помогать тем, кого мы жалеем, но отсутствие уважения в конечном счете приводит к тому, что мы их игнорируем. (Вспомните о трудоспособных гражданах, которые по мере приближения к пенсионному возрасту становятся жертвами социальной изоляции, или о сотруднике, чьи профессиональные навыки устарели в эпоху быстро развивающейся экономики.)

Разумеется, мы отметили и множество других человеческих качеств, но наиболее влиятельными оказались приятность в общении и сила. И в самом деле, открытия психологов говорят о том, что именно эти два качества на 90 % определяют, будет ли наше отношение к окружающим позитивным или негативным.

Так что же лучше: чтобы вас любили или боялись? Многие современные руководители делают упор на собственное влияние, компетентность и профессиональные успехи, но это неверный подход. Тот, кто стремится продемонстрировать силу, прежде чем установятся доверительные отношения, рискует породить у сотрудников страх, а вместе с ним и дисфункциональное поведение. Страх подрывает когнитивные и творческие способности, мешает решать проблемы, приводит к тому, что сотрудники оказываются в тупике и даже выпадают из процесса. Эта сильная эмоция имеет долгосрочные последствия. Страх врезается в нашу память, что несвойственно не столь ярким чувствам. Исследование, проведенное Джеком Зенгером и Джозефом Фолкманом, подтверждает это: в эксперименте принимали участие 51 836 руководителей, и только 27 из них вошли в нижний квартиль^[10] по способности расположить к себе и в верхний квартиль по общей эффективности как руководителя. Другими словами, шансы на то, что начальника, не вызывающего симпатию, будут считать хорошим управленцем, составляют примерно 1:2000.

Все больше исследований подтверждают: чтобы оказывать влияние на людей и вести их за собой, необходимо начинать с формирования хороших отношений. Они становятся проводником, способствующим установлению доверия, налаживанию взаимосвязей и принятию идей. Даже незначительные невербальные сигналы – кивок головой, улыбка, открытый жест – продемонстрируют окружающим, что вам приятно находиться в их обществе и вы с вниманием относитесь к их проблемам. Теплые взаимоотношения помогут немедленно установить контакт с другими людьми, покажут, что вы их слышите, понимаете и что вам можно доверять.

Если приоритет отдается силе

Большинство из нас усердно трудятся, чтобы на деле доказать свою компетентность. Мы хотим казаться сильными и стремимся к тому, чтобы окружающие тоже считали нас такими. Мы сосредоточиваемся на устранении всех проблем, мешающих достичь этой цели. Мы вынуждены постоянно подтверждать, что соответствуем занимаемой должности, во время встреч стараемся выдвинуть наиболее новаторские идеи, первыми энергично беремся за решение проблем, задерживаемся на работе допоздна. Мы уверены в своих намерениях и потому не считаем нужным доказывать, что достойны доверия, хотя именно это качество в первую очередь ищем в окружающих. Адреа Абель из Университета Эрлангена – Нюрнберга и Богдан Войцишке из Гданьского университета, занимающиеся психологией менеджмента, обратили внимание на этот феномен в ходе ряда экспериментов. В одном из них они просили сделать выбор между тренингами, направленными на совершенствование профессиональных качеств (таких как тайм-менеджмент), и тренингами, помогающими наладить хорошие отношения (например, обеспечить социальную поддержку). Большинство участников выбирали профессиональные тренинги, но кто-то предпочел курсы по развитию личных качеств. В ходе еще одного эксперимента испытуемых просили описать случай, который позволил бы составить представление о них. Почти все рассказывали истории, свидетельствовавшие об их умениях и решительности («Я получил летное удостоверение пилота с первого раза»). Если же нужно было вспомнить случай, позволяющий сформировать мнение о ком-то другом, отмечались такие качества, как теплое отношение и щедрость («Мой друг занимался с ребенком своего соседа математикой и отказался брать деньги»).