Харизма - Таннен Дебора - Страница 12

Второй пилот:

– Смотри, видишь, там лед? И вон там, сзади, тоже. А вон еще множество сосулек на задней части.

Командир:

– Да.

Второй пилот выражает озабоченность, поскольку с момента обработки самолета противообледенительной жидкостью прошло уже много времени.

Второй пилот:

– Парень, мы проигрываем битву с погодой! Надо избавиться от льда. Ты напрасно считаешь, что мы в безопасности.

Прямо перед взлетом второй пилот сделал еще одно замечание, касающееся отклонений в показаниях приборов, но не стал настаивать, когда командир корабля проигнорировал его.

Второй пилот:

– Кажется, что-то не так? (Трехсекундная пауза.) Да, точно не так. Похоже…

Командир:

– Да, показания 80.

Второй пилот:

– Явно что-то неладно… (Семисекундная пауза.) А может, я и неправ.

Вскоре самолет взлетел, и все закончилось трагично. Линде сделала выводы, что не только в этом, но и в других случаях вторые пилоты были склонны выражаться уклончиво, приуменьшать опасность и смягчать формулировки, когда предлагали командирам скорректировать свои действия. Чтобы предотвратить подобные катастрофы, многие авиакомпании сейчас обучают вторых пилотов вести себя более решительно.

Большинству американцев такой выход из ситуации кажется вполне подходящим. Но когда я упомянула об исследованиях Линде на семинаре для выпускников, один студент из Японии резонно заметил, что столь же эффективно было бы обучать командиров понимать намеки. Такой подход отражает особенности культуры, привыкшей к допущениям: японцы особенно ценят способность людей понимать друг друга без слов. Как прямолинейность, так и иносказательность могут стать успешными приемами коммуникации в тех случаях, когда обе стороны понимают такой язык. Но в деловом мире на карту поставлено намного больше, чем способность понимать друг друга.

Люди, наделенные властью, склонны обращать внимание на тех, чей стиль общения напоминает их собственный, ведь каждому из нас собственная логика кажется очевидной. Скажу больше: доказано, что деловая культура в США предполагает получение прямолинейной коммуникации от начальства. Если вы будете недостаточно ясно выражаться, давая указания подчиненным, они могут усомниться, стоит ли вам доверять.

Приведу в пример руководителя общенационального журнала, в чьи обязанности входило распределение заданий среди журналистов. Обычно она формулировала свои предложения как вопросы. Например: «Не хотели бы вы вместе с тем-то поработать над таким-то проектом?» Или: «Я собиралась предложить вам такую-то тему. Что вы об этом думаете?» Подобная схема прекрасно работала: подчиненным нравился такой стиль общения, все задания выполнялись эффективно и в срок. Но во время встречи, посвященной оценке результатов работы за полгода, начальник этой женщины раскритиковал ее за неподходящую манеру общения с подчиненными.

В любой деловой среде руководитель высшего ранга может диктовать, как, на его взгляд, должен вести себя начальник подразделения, и это касается в том числе и манеры общения. Например, в большинстве компаний США предполагается, что человек, облеченный властью, должен быть достаточно жёсток и прямолинеен, а не смягчать свои указания. Бывают случаи, когда начальство высокого уровня придерживается менее авторитарного стиля. Глава компании, занимающейся розничной торговлей, попросила своего подчиненного, директора магазина, помочь бухгалтеру. Он согласился, но прошла неделя, и ничего не изменилось. Выяснилось, что в процессе их разговора возникло недопонимание. Начальница сказала:

– Бухгалтер не справляется со счетами. Может, тебе стоит ей помочь?

Директор ответил:

– Хорошо.

В тот момент обоим казалось, что все предельно ясно. Но позже обнаружилось, что эти два человека по-разному интерпретировали простой обмен репликами. Хозяйка компании решила, что директор магазина имел в виду: «Хорошо, я помогу бухгалтеру». А директор счел, что транслировал следующее: «Хорошо, я подумаю, стоит ли мне помогать бухгалтеру». Он действительно обдумал просьбу начальницы и пришел к выводу, что не может тратить на это время, так как у него есть более важные дела.

Хозяйке компании вместо «Может быть, тебе стоит ей помочь?» следовало дать четкое указание: «Помоги бухгалтеру со счетами». Тех, кто ожидает конкретных распоряжений, расплывчатые фразы могут раздражать и даже вводить в заблуждение. Но людям, привыкшим общаться таким образом, даже в голову не приходит, что они туманно изъясняются. Напротив, они уверены, что четко, вежливо и с уважением высказывают свои пожелания.

В приведенном примере нетипично то, что использовать иносказания привыкла начальница, поэтому директору магазина пришлось приспособиться к ее стилю общения. Женщина до сих пор дает указания в столь же расплывчатой форме, но теперь ее подчиненный понимает, что она на самом деле хочет сказать. В деловых кругах США руководители высшего ранга придерживаются достаточно жесткого стиля. По этой причине многие наделенные властью дамы рискуют заслужить в глазах своего босса репутацию человека, не умеющего поставить себя и, следовательно, не вызывающего доверия.

Что делать?

Меня часто спрашивают: «Как лучше всего критиковать?» Или: «Как правильнее давать указания?» Смысл всех подобных вопросов одинаков: как лучше всего общаться? Отвечу, что единственно верного варианта здесь быть не может: все зависит от ситуации, корпоративной культуры, статуса собеседников по отношению друг к другу, их стилей общения и сочетания этих стилей. Одна и та же манера общения в одном случае может привести к успеху, а в другом – к катастрофе. Чтобы услышать ценных сотрудников, которым есть что сказать, руководителю очень важно понимать, как воспринимается и каким влиянием обладает тот или иной стиль общения.

Например, на первый взгляд может показаться, что проведение встречи без какой-либо системы обеспечивает равные возможности всем участникам. Но если вы отдаете себе отчет, что манера общения у каждого своя, отличная от других, легко прийти к выводу, что все выступающие находятся в разных условиях. Во время встречи вы, скорее всего, в первую очередь услышите тех, кто не стесняется заявить о себе перед аудиторией, кому не требуется пауза, чтобы поднять руку, и кто в любой момент готов вступить в беседу, не ожидая положительной реакции. Те же, кто терпеливо ждет, пока закончит говорить предыдущий оратор, ищет одобрения и хочет дополнить своими комментариями выступления других, будут чувствовать себя комфортно на встрече, участники которой ведут себя подобным образом. Но если большинство присутствующих относятся к первой группе, то представителям второй группы будет сложно высказать свое мнение. Если исходить из стандартных приемов социализации, осваиваемых в детстве мальчиками и девочками, то становится очевидным, что мужчины чаще принадлежат к первой группе, а женщины – ко второй. Именно поэтому такие встречи больше подходят для мужчин. Часто мы наблюдаем ситуацию, когда женщины активно участвуют в диалоге или высказываются в группе, состоящей только из женщин, но их редко можно услышать на собрании, где большинство присутствующих – мужчины. Некоторым женщинам ближе мужской стиль общения, но они подвергаются иному риску: их могут счесть слишком агрессивными.

Если руководитель понимает эти различия, он должен придумать способы, позволяющие каждому сотруднику высказаться и получить признание. Несмотря на то что универсального решения, приемлемого для любой ситуации, не существует, начальники, осознающие влияние стиля общения на участников коммуникации, могут разработать более гибкие и адаптивные подходы к организации встреч, наставничеству, продвижению подчиненных по карьерной лестнице, оценке результатов работы и так далее. Умение общаться – главное качество руководителя. Понимая, что все выражают свои мысли по-разному, вы сможете максимально эффективно использовать потенциал ваших сотрудников. Корпоративная культура становится все более многоплановой, а бизнес выходит на международную арену. Так что руководителям стоит совершенствовать свои навыки в распознавании коммуникационных сигналов и быть более гибкими, адаптируя свой стиль общения в зависимости от того, с кем они имеют дело.