Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях - Стребулаев Илья - Страница 4

В начале 2012 года команда Кашьяпа прибыла в офис Qualcomm в Кремниевой долине, чтобы за один день встретиться с представителями шести стартапов, и в том числе с Saasbee. По словам участников той встречи, незадолго до начала презентации связь отказала, и основатель стартапа сказал: «Слушайте, мой офис тут недалеко». Все перебрались в маленький офис Saasbee, и там, после безупречно проведенной демонстрации продукта на нескольких устройствах, Кашьяп понял, что общий объем целевого рынка (TAM) этого продукта может быть огромным.

Теперь уже все трое продвигали идею, чтобы Qualcomm Ventures стала основным инвестором в Saasbee и вложила по крайней мере $3 миллиона. За неделю Дешпанде и Кашьяп представили этот проект остальным членам венчурной команды – инвестиционному комитету компании. Их никто больше не поддержал: остальные члены команды были против инвестиции в Saasbee.

Кашьяпа, Дешпанде и Эггена сомнения коллег разочаровали, но не удивили: команда решила, что уровень неопределенности высок и в проекте слишком много рисков и «красных флагов». С одной стороны, на рынке видеосвязи уже шла ожесточенная конкурентная борьба, с другой стороны – Saasbee пыталась сфокусироваться на небольших компаниях, а выйти на этот рынок было крайне сложно. С технической точки зрения было не очень ясно, чем приложение отличается от конкурентов. Кроме того, неидеальный английский основателя стартапа не позволял ему полноценно рассказывать о проекте инвесторам. А предложенная оценка в $20 миллионов казалась очень высокой для маленькой компании с одним основателем, командой китайских программистов и полным отсутствием клиентов. Скептицизм усиливался еще и тем, что по крайней мере восемь других венчурных компаний решили не инвестировать в Saasbee[3]. Почему? У каждой из них в офисе были дорогая система видеосвязи Cisco TelePresence и скоростной интернет. Если у вас есть личный водитель, легко недооценить потенциал Uber.

Проект отклонили, и на этом его история могла бы завершиться, если бы не уникальная особенность Qualcomm Ventures: в 2010 году компания создала фонд ранних стадий, предназначенный для финансирования небольших и часто рискованных проектов. «Конечно, с юридической точки зрения это не был настоящий фонд, – сказал нам Кашьяп много лет спустя, – но фактически это был именно он». Идея, лежащая в его основе, заключалась в том, чтобы быстро инвестировать небольшими чеками, обходя большинство бюрократических преград. Этим фондом руководил Эгген, и поэтому он имел право инвестировать до $500 тысяч из заранее выделенных средств. Разумеется, для Эггена такая свобода действий означала и ответственность за провалы.

Таким образом, у наших инвесторов была лазейка, позволившая заключить сделку по финансированию нестандартного проекта. Несмотря на несогласие остальных членов команды, они могли вложить $500 тысяч из денег, принадлежавших Qualcomm. Но был ли этот риск оправдан?

В итоге Кашьяп и Эгген, заручившись поддержкой Дешпанде, решили инвестировать средства в Saasbee, и эта инвестиция оказалась одной из лучших за всю историю Qualcomm Ventures. Она изменила повседневную жизнь миллионов людей во всем мире. Вы, скорее всего, в их числе.

Эту компанию, которая создала сервис для видеоконференций, вы знаете под другим названием. В 2011 году Эрик Юань основал стартап под названием Saasbee, но в 2012 году, когда к проекту подключилась Qualcomm, его переименовали в Zoom Video Communications.

Да, это тот самый Zoom, который помог миллионам людей пережить месяцы локдаунов во время пандемии COVID-19. В 2019 году, когда Zoom вышла на фондовый рынок, ее оценка превышала $9 миллиардов, а ее рыночная стоимость в 2020 году в какой-то момент стала выше $150 миллиардов. И лишь благодаря действиям трех проницательных инвесторов несколько процентов в компании теперь принадлежали Qualcomm[4].

Технологию Zoom считают одной из величайших инноваций современности. А основатель Эрик Юань известен как удивительно амбициозный и прогрессивно мыслящий предприниматель. Как Zoom, молодая компания с очень скромным бюджетом и небольшой командой, смогла совершить такой прорыв в сфере видеокоммуникаций? Как она смогла победить в конкурентной борьбе таких гигантов, как Cisco, Microsoft и Google, в распоряжении которых были огромные бюджеты и сотни талантливых программистов? Насколько уникальна история Zoom по сравнению с историями других успешных инновационных компаний? Что ее отличает? А что, если венчурным инвесторам из Qualcomm просто повезло?

Компания Zoom действительно добилась оглушительных успехов, но не она одна. Zoom одна из множества революционных молодых компаний, которые за последние пятьдесят лет достигли головокружительных высот и в значительной степени изменили мир. Вспомните про Apple, Cisco, Facebook^♦[5], Google, Netflix, Amazon, Uber, Tesla и SpaceX – или про три другие инвестиции из портфеля Qualcomm – Noom, Cruise и Ring. Zoom безусловно изменила взаимодействие и общение в Сети, но другие компании из этого списка не в меньшей степени изменили целые индустрии и привычки людей по всему миру. Пока вы читаете эти строки, в мире появляются и другие выдающиеся компании. Про них еще никто не слышал, но основатели уже работают над своими идеями в гараже или даже в спальне.

У всех таких громких историй успеха есть общие черты. Все это истории частных фирм, созданных небольшими командами предпринимателей. Все они появились относительно недавно: Apple, старейшая из упомянутых компаний, была создана в 1976 году. На самом сложном раннем этапе развития эти компании базировались в Кремниевой долине или были связаны с ней.

Самая важная особенность всех этих компаний – это источник их финансирования. Часто предприниматели придумывают грандиозные идеи, но у них нет денег на то, чтобы воплотить эти идеи в жизнь. Хорошим примером является Эрик Юань. Когда он основал компанию, которая впоследствии превратилась в Zoom, его никак нельзя было назвать бедным человеком. Но для того, чтобы создать продукт, который сможет конкурировать на переполненном рынке и тем более обойти WebEx от Cisco, требовалось потратить сумму, которая значительно превышала его собственный капитал. Сделать это самостоятельно было не так-то просто.

Глобальная финансовая система предлагает много опций компаниям, которым нужен капитал. Некоторые фирмы привлекают деньги на публичном рынке, но фондовый рынок предпочитает более «зрелые» компании, у которых уже есть денежные потоки и обоснованные прогнозы будущей прибыли. Когда Дешпанде и Эгген впервые встретились с Эриком Юанем, у Zoom ничего этого не было. Более того, первый клиент, Stanford Continuing Studies – одна из программ Стэнфордского университета, появился у компании только в декабре 2012 года, и сумма этого контракта составляла всего $2000. При таких доходах (или их отсутствии) сложно пройти даже первый этап отбора многих инвесторов. Разумеется, компании часто берут кредиты в банках и на рынках долговых обязательств. Но если бы вы, как банковский специалист по кредитованию, были готовы одобрить кредит компании Zoom, ваш начальник немедленно бы вас уволил – и при этом, пожалуй, проявил себя мудрым и ответственным руководителем. В то время у Zoom отсутствовали не только доходы, но и имущество, которое могло бы стать залогом в случае, если компания обанкротится. Банки просто не могут выдавать кредиты компаниям, у которых нет активов, доходов или иного залога. Часть компаний получает гранты, а у многих других есть доступ к стартовому капиталу благодаря семье, друзьям и частным инвесторам (их не зря называют бизнес-ангелами). В 2011 году такой капитал был и у Zoom, но для перехода на новый уровень компании требовалось гораздо больше денег.

В 2012 году нашлось бы мало организаций, которые обладали и ликвидным капиталом, и смелостью, чтобы инвестировать в Zoom. Мало, однако такие инвесторы все же были!