Оракул с Уолл-стрит 2 (СИ) - Тыналин Алим - Страница 4

В мужском отделе я обратил внимание на систему выкладки товаров. Костюмы располагались по цветам и стилям, но не по размерам, что вынуждало продавца каждый раз искать нужный размер в подсобных помещениях.

— Мистер Флеминг, — обратился я к менеджеру отдела, импозантному мужчине с идеально напомаженными волосами, — сколько времени в среднем занимает поиск подходящего размера костюма для клиента?

— От пяти до пятнадцати минут, сэр, — ответил он с некоторым удивлением от такого вопроса. — Мы стремимся к элегантности выкладки, а не к утилитарности. Наши клиенты ценят эстетику и индивидуальный подход.

— Понятно, — кивнул я. — А как часто клиенты уходят, не дождавшись, пока вы найдете нужный размер?

Флеминг слегка поморщился.

— Случается… Особенно в часы пик, когда в отделе много покупателей.

Еще один недостаток, который можно исправить.

На четвертом этаже в отделе посуды и кухонных принадлежностей я заметил отдельную проблему. Товары расставлены скорее для красоты, чем для удобства покупателей. Сервизы и хрустальные изделия демонстрировались в закрытых витринах, которые могли открыть только продавцы.

— Миссис Ховард, — обратился я к менеджеру отдела, пожилой даме с строгим пучком седых волос, — как вы думаете, увеличились бы продажи, если бы покупатели могли самостоятельно рассматривать товары?

— Это невозможно, мистер Стерлинг, — она поджала губы. — Наши товары слишком дорогие и хрупкие. Кроме того, это противоречит этикету торговли. Покупатель приходит за обслуживанием, а не за самообслуживанием.

— Конечно, — я вежливо улыбнулся, делая еще одну заметку.

На пятом этаже в отделе игрушек я увидел потенциал для одной из самых радикальных инноваций. Дети тянули родителей от одной витрины к другой, умоляя показать ту или иную игрушку. Матери нервничали, пытаясь одновременно удержать ребенка и продолжить покупки.

— Мистер Бертрам, — сказал я, наблюдая эту сцену, — приходило ли вам в голову создать специальную зону, где дети могли бы играть под присмотром, пока их родители совершают покупки?

Он посмотрел на меня с нескрываемым удивлением.

— Но это абсолютно… нестандартно. Универмаг не детский сад, мистер Стерлинг.

— Верно, — согласился я. — Но представьте, насколько дольше могли бы задержаться родители, если бы знали, что их дети заняты и под присмотром?

К полудню мы завершили общий осмотр, и Бертрам предложил мне осмотреть складские помещения, расположенные в подвале и на техническом этаже.

Склад поразил меня своей архаичностью даже по меркам 1928 года. Огромные помещения заставлены деревянными ящиками с товарами, каждый с прикрепленной бумажной этикеткой. Кладовщики с толстыми гроссбухами перемещались между рядами, сверяя накладные. Система учета полностью ручная, без какой-либо механизации.

— Как часто проводится инвентаризация? — спросил я у главного кладовщика, мистера Доббса, худощавого мужчины с мозолистыми от постоянной работы с бумагами пальцами.

— Полная инвентаризация — раз в квартал, мистер Стерлинг. Занимает около недели, в течение которой магазин работает с ограниченным ассортиментом.

— А как вы узнаете, что необходимо заказать новую партию товара?

— Менеджеры отделов подают еженедельные заявки, основываясь на своем опыте и текущих запасах, — ответил Доббс с некоторой долей гордости. — Система работает уже двадцать лет без существенных сбоев.

Я вежливо улыбнулся, но мысленно уже набрасывал схему автоматизированного учета запасов, которая могла бы революционизировать этот процесс даже без использования компьютеров.

После осмотра складов Бертрам предложил мне отобедать в кафетерии для сотрудников. За столом, с чашкой крепкого кофе и сэндвичем с индейкой, я систематизировал свои наблюдения.

— Мистер Бертрам, — сказал я, откладывая вилку, — не могли бы вы рассказать мне о пиковых часах посещаемости магазина?

— Конечно, — он достал из кармана записную книжку. — Наибольший наплыв клиентов наблюдается с двух до пяти часов вечера в будние дни, и с одиннадцати до четырех в субботу. По понедельникам и в утренние часы клиентов значительно меньше.

— А как насчет вечеров? Есть ли спрос на вечернюю торговлю?

— Мы закрываемся в шесть вечера, мистер Стерлинг. Никто из наших конкурентов не работает дольше. Это просто не принято.

Я кивнул, делая очередную пометку. Еще одна возможность для инновации.

После обеда я попросил разрешения провести некоторое время, просто наблюдая за покупателями. Расположившись в неприметном углу первого этажа, я начал фиксировать модели поведения клиентов.

Средний покупатель проводил в магазине около часа, посещая два-три отдела. Движение между этажами медленное из-за того, что лифты часто загружены, а лестница не очень удобна для пожилых клиентов. Большинство покупок совершалось именно на первом и втором этажах, в то время как верхние этажи оставались относительно пустыми.

Я заметил и другую закономерность. Многие покупатели оставляли покупки из-за длительного ожидания обслуживания. В отделе женских перчаток я наблюдал, как дама средних лет несколько минут ждала, пока освободится продавщица, а затем просто ушла, так и не совершив покупку.

К четырем часам дня, проведя в магазине почти весь день, я обосновался в небольшом кабинете, который мне выделил Бертрам, и начал составлять концепцию трансформации.

На чистых листах я набрасывал схемы, расчеты и эскизы, используя знания из будущего, но адаптируя их к технологическим реалиям этого времени.

Первым пунктом стала концепция частичного самообслуживания для некоторых категорий товаров. Я нарисовал схему открытых стеллажей, где покупатели могли бы самостоятельно выбирать товары небольшой стоимости. Перчатки, шарфы, галстуки, некоторые предметы домашнего обихода.

Далее последовал эскиз торговой корзины на колесиках. Примитивный прообраз будущих тележек для супермаркетов. Глядя на свой рисунок, я улыбнулся, вспомнив, что в моем времени такие тележки изобрел Сильван Голдман только в 1937 году. Теперь же у меня есть шанс внедрить эту инновацию на десятилетие раньше.

Следующая страница посвящена оптимизации пространства. Я нарисовал новую планировку этажей по принципу «следуй за потоком», маршрут, естественно направляющий покупателя через весь магазин, мимо максимального количества товаров. Импульсивные покупки составляли значительную часть прибыли розничной торговли, и правильная планировка могла существенно увеличить их количество.

Отдельный раздел я посвятил системе освещения. Вместо общего приглушенного света я предложил яркое целевое освещение товаров, создающее контраст и привлекающее внимание к конкретным витринам и дисплеям.

Детская игровая зона под наблюдением специального персонала, тематическое зонирование, ускоренная система оплаты, служба доставки с гарантированными сроками… Все эти идеи из будущего розничной торговли ложились на бумагу одна за другой.

Взяв небольшой перерыв, я вышел на улицу, чтобы оценить внешний вид магазина со стороны потенциального покупателя. Витрины «Фуллертон и Сыновья» оформлены по классической схеме.

Дорогие товары на подставках, несколько манекенов в вычурных позах, чрезмерное количество деталей и аксессуаров. Типичный подход большинства магазинов этого времени. Показать как можно больше товаров сразу, без единой фокусной точки или ясной идеи.

Вернувшись в кабинет, я добавил еще один раздел в свои заметки, озаглавив его «Маркетинговая революция». Привычная реклама универмагов того времени, сплошные тексты в газетах, перечисляющие товары и цены, удручающе неэффективна с точки зрения психологии потребителя.

Я набросал в блокноте принципиально новую концепцию продвижения:

«Сегментированный маркетинг вместо массового. Разделить рекламную коммуникацию на четкие целевые группы: замужние женщины двадцати пяти — сорока лет, деловые мужчины, молодые пары, обеспеченные пенсионеры. Каждой группе — свое сообщение и свои каналы доставки»