Большая книга о соцсетях для предпринимателей, экспертов и блогеров - Ильяхов Максим - Страница 15

Чтобы избежать бутылочного горлышка, обычно главред или издатель договариваются с директором об этапе взаимной притирки. Мы показываем материалы, директор комментирует, мы исправляем и показываем снова. Так продолжается месяц-другой, пока он не будет доволен. Дальше мы уходим в свободное плавание, а директор комментирует работу по факту: вышел материал, и если что-то не так – мы исправляем «по живому».

Золотое правило: на производственном конвейере не должно быть элементов, которые блокируют выпуск и на которые редакция не может повлиять. Именно на этих людях ваш процесс встанет и проект умрет.

Что если директор – перфекционист? Например, он не хочет отпускать вожжи и проверять все материалы перед публикацией. Тогда, получается, он исполняет одновременно роль директора и главреда, причем на одну из них ему не хватит внимания. Это плохо. Так бывает.

Одно из решений – регулярные встречи. Договариваемся так: приходит директор и кто-то ответственный из редакции. Ответственный показывает материалы, директор дает комментарии, и материалы сразу же, на месте дорабатываются. Прямо по живому, в его присутствии. Результат встречи – тексты согласованы. Иногда человеку нужно почувствовать, что это он своей рукой написал, и всё налаживается.

Контент-план. По мере усложнения работы вам понадобится как-то планировать выход материалов. Для этого нужен контент-план – табличка в любой форме, благодаря которой вы следите за работой. Ее можно составить в чём угодно – хоть в календаре, хоть на канбан-доске, хоть в Excel – технология не важна.

Обычно в контент-плане отмечают тему, ресурсы, ответственных, статус и сроки производства. Все участники процесса открывают этот файл и смотрят: «Так, ближайший материал на выпуск такой-то, срок тогда-то, иду делать». Иногда план совмещен с обсуждением задачи: например, это не просто табличка, а система управления задачами, где к каждому посту прикреплен чат, а в нём идет обсуждение.

Контент-план нужнее всего, чтобы готовить материалы к конкретным событиям: если вы делаете анонсы мероприятий, запуски курсов, продаете сезонные товары или у вас регулярные промоакции. Например:

Контент-план – это внутренний инструмент, а не обязательное требование к любой редакции.

Из «Инстаграма» пришло поверие, что нужно составить сбалансированный контент-план в духе «по понедельникам полезный пост, по средам – вовлекающий, в четверг – кейс, а по пятницам – развлекательные ролики». Большой пользы для читателя тут нет: ваши материалы перемешиваются в ленте, а красивая стратегия остается только у вас в голове.

Контент-план поможет вам как автору: например, увидеть, есть ли у вас перекосы, когда маркетологи приносят слишком много продающих материалов; или чтобы предсказать, когда у вас кончится контент; или когда вы строите цепочку материалов к какому-то мероприятию или запуску продукта.

Инстаграмные часто путают контент-план с режимом питания – мол, нужно и развлечь, и дать пользы, и продать в такой-то пропорции. Разница в том, что рацион описывает всю вашу еду, а читатель из вашего канала прочитывает только небольшую часть (причем вперемешку с другим контентом, на который вы не влияете). Не возводите контент-план в абсолют.

Редполитика. Помимо контент-плана в редакциях иногда появляется документ, который называют редполитикой или редакционными стандартами. Здесь собирают правила работы: как выбирать темы публикаций, как писать, какие ставить иллюстрации, как отвечать на комментарии. В редакциях, которые работают несколько лет, редполитика превращается во что-то среднее между манифестом и учебником журналистики, отчего редполитика кажется очень привлекательным документом. Есть даже полуанекдот, что плох тот главред, который не написал редполитику.

На практике она нужна в трех случаях:

 Один редактор работает со множеством авторов. Новому автору говорят: «Вот наши правила, выучи их наизусть и делай именно так». Есть шанс, что автор воспримет хотя бы небольшую часть этого документа.

 Главред работает с редакторами, а те, в свою очередь, с авторами. И чтобы все эти люди правильно работали, главред пишет редполитику и нежно дает редакторам по шапке, когда они ее нарушают (каждый день).

 Редакция формирует репутацию, чтобы люди со стороны хотели в ней работать. Публично доступная редполитика в этом смысле может быть приятным дополнением к образу – как это было в редполитике газеты «Ведомости» – она называлась «Догма».

Короче: редполитика нужна, чтобы не повторять по сто раз одно и то же. И чтобы красоваться на рынке. Всё, больше ни для чего.

Есть редакции, в которых никакой редполитики нет, потому что команда и так работает слаженно. Есть те, в которых редполитика есть, но ей не пользуются. Бывает, что компания заказывает у Ильяхова редполитику, а он, оказывается, для этой компании уже ее… писал? Как писал? А почему ей не следуют?.. То есть… у людей есть подробная инструкция, но они ей не следуют? Почему так?

Вот неприятный факт: редполитика не повышает качество работы сама по себе. В корпоративном мире есть мечта: «Наймем сейчас крутого главреда, он нам напишет классную редполитику, и тогда заживем, все показатели попрут». Так не работает.

Допустим, вы наняли Ильяхова, он вам написал лучшую в мире редполитику. Что дальше? Кто будет следить за тем, чтобы ей следовали? В редакции должны быть люди, которые отвечают за качество: редакторы, шефы или главред. И эти люди должны знать эту редполитику наизусть и исполнять ее до буквы. И если сейчас у компании нет таких сотрудников, то создание редполитики эту проблему не решит. Появится просто еще один регламент, которому не следуют.