Большая книга о соцсетях для предпринимателей, экспертов и блогеров - Ильяхов Максим - Страница 13

Если сотрудник сам составляет стратегию и отвечает за исполнение плана продаж через соцсети, то перед вами специалист уровня руководителя департамента, 150 тысяч и выше.

Если человек сначала навел порядок в маркетинге, потом добавил туда соцсети и возглавил всё это хозяйство, а теперь носит вам таблички с растущими вверх графиками – это уровень бизнес-партнера или директора по маркетингу, от 250 тысяч.

Стоит ли делать соцсети через агентство? Авторы этой книги – партнеры в агентстве «Палиндром», которое занимается соцсетями и бренд-медиа. Вот наша оценка преимуществ и недостатков работы через агентства.

У агентства обычно есть опыт и много проектов за плечами. В компании этот опыт придется нарабатывать с нуля или покупать у бывших сотрудников агентств. То, что вы будете пробовать впервые, в агентстве уже сделали много раз.

Агентство позволяет загружать специалистов частично. Например, если вам нужно делать четрые публикации в неделю, нет необходимости нанимать на полную ставку команду из дизайнера, редактора, корректора и менеджера. В агентстве вы покупаете, допустим, четверть их рабочего времени. Остальные три четверти агентство продаст другим клиентам.

У агентства больше возможностей в вопросах продвижения материалов и аналитики. Если вы займетесь этим сами, вам будут доступны данные только по вашему проекту. А агентство видит десяток-другой проектов и может сравнить результаты.

Команда, которая работает над соцсетями через агентство, не погружается в вашу корпоративную жизнь. Они сохраняют свежий взгляд и могут фокусироваться на пользе для читателя. Но, с другой стороны, агентство никогда не будет вовлечено в вашу работу так же глубоко, как штатные сотрудники.

Агентству можно спустить план, например, «привлечь столько-то людей». И оно будет бороться за этот результат до последнего – иначе штрафы и суды. А что самое страшное случится с сотрудником, который не достиг поставленных целей?

Минус агентства – цена. Агентство нанимает талантливых людей и перепродает вам их работу с наценкой. Если бы этих же самых людей можно было на тех же условиях нанять в штат, вы бы сэкономили (например, нанять арт-директора на час в день). Но никто не пойдет работать в штат на таких условиях.

Организация редпроцесса – дело интимное, сложное и с большим пространством для творчества. На следующей странице изображены несколько вариантов оргструктур редакции в зависимости от объема выпуска и задач. Вам не нужно ничего копировать из этого – ваша структура сложится сама, исходя из ваших ресурсов, целей и культуры. Мы про другое.

Соцсети – это марафон. И здесь нужны редакционные процессы, рассчитанные на долгий и ритмичный выпуск (а не трудовой подвиг два раза в год). Материалы должны двигаться, как на конвейере. В идеале не должно быть узких мест и простоев. Об этом сейчас поговорим.

Почему важна регулярность. Регулярность необходима, если мы претендуем на пользу для бизнеса. Только при регулярном выпуске есть шанс сделать что-то работающее, вирусное или продающее. Нужно что-то постить, смотреть на результат, корректировать и так по кругу. С первого раза ни у кого не получается, даже с самой лучшей командой.

Регулярность нужна для редакции. Проблема в том, что соцсети по своей природе не слишком быстро приносят деньги. Часто между первым знакомством в соцсетях и продажей может пройти неделя, месяц и год – из-за чего соцсетевые вопросы часто задвигают на второй план. Исправить упавший сайт важнее, чем заниматься контентом. Запустить новый продукт приоритетнее. Ответить недовольному клиенту нужно срочно. И так постепенно соцсетями перестают заниматься, потому что эту работу вытесняют сиюминутные задачи.

Читателям регулярность нужна только в развлекательных каналах, чтобы они могли ритмично получать свою дозу радости. В личных блогах и каналах компаний – не так важно.

Соцсети похожи на спорт: всегда есть более важные дела, а от одной тренировки видимого эффекта не будет. Но если ходить в зал нерегулярно, будут последствия: в целом физическая форма будет ухудшаться, а редкие походы будут всё более травмоопасными. А тот, кто регулярно ходит в зал, – красавчик.

По тому же принципу в редакции нужно строить процесс, в котором материалы выходят регулярно, ритмично и относительно без подвигов. Для этого есть много техник, и сейчас кое-что из них разберем.

Конвейер. Это базовый принцип любой редакции, которая работает на потоке. Устроена так же, как любой промышленный конвейер: есть специалисты, каждый из которых отвечает за свой участок работ. Они получают заготовку на вход, совершают свои действия и передают дальше. В случае с редакцией может быть так:

1. Издатель или директор по маркетингу ставят перед редакцией маркетинговые или смысловые задачи: определяет аудиторию, формулирует путь клиента.

2. Главред или кто-то старший на основании маркетинговой задачи составляет план публикаций на какой-то период – неделю, месяц, полгода. Его распределяют по авторам.

3. Авторы производят тексты: сценарии видео, посты, тексты карточек, что угодно. Предварительно их проверяет главред или редактор. Это заготовки.

4. Тексты передаются дальше по цепочке: корректорам, дизайнерам, верстальщикам или видеооператорам.

5. Контроль качества: кто-то дает добро на публикацию. Также контроль может быть и на других этапах.

6. Дальше по цепочке – контент-менеджмент: публикация и планирование перепосева (о нём будет отдельно).

7. После публикации – ответы на комментарии людей.

8. В конце цикла – аналитика. Смотрим, что получилось, а где гипотезы оказались ошибочными. И по новой.

Чтобы такой конвейер работал, каждый участник цепочки должен понимать, кому он должен передать работу. Оплата труда должна быть привязана к исполнению нормы на конвейере: например, сдельная оплата за число отгруженных единиц контента или оклад при условии соблюдения нормы выработки. Например, автор гарантирует не менее 10 текстов в месяц, если регулярно сдает меньше – с ним перестают работать.

Ремесленный подход. Иногда на одном из этапов конвейера начинается сложная работа – например общение с экспертом. Тогда мы представляем, что каждый автор – это ремесленник в мастерской, который сидит и «пилит» свой материал.

Для такой работы нужны три условия:

– У нас параллельно трудятся несколько мастеров. Если у одного задержка, другой подстрахует.

– У мастеров всегда есть ресурс, с которым они могут работать: доступ к экспертам, спикерам или базе знаний. Мастер должен открыть эту базу и выбрать то, что ему нужно для решения задачи. Если он дополнительно будет ходить по интернету и искать материал, работа встанет.

– Структура оплаты труда выстроена так, чтобы у ремесленника не было повода делать максимально простые и поверхностные материалы, чтобы уложиться в план или получить нужный гонорар. Нужно либо платить много за единицу контента, либо платить по часам, либо назначать вариативные гонорары за задачи разной сложности.

Резервуары (пулы). Хорошая идея – когда в редакции есть «резервуары», из которых кто-то может брать материалы для работы. Еще их называют пулами, от pool – бассейн.

Например, в «Т–Ж» и «Кинжале» были пулы вопросов читателей. Редакторы разных рубрик могли брать в работу те идеи, которые подходили им по рубрикации и на которые были приличные ответы. Никто не бегал по интернету в поисках тем и вопросов – всегда был выбор. В «Кинжале» Ильяхов заказывал статьи у авторов, а когда черновики были готовы – складывал их в пул текстов на редактуру и выпуск.