Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл - Страница 33

Подход Карпентера представляется целесообразным в контексте теории «Локуса контроля». Этот термин пришел из психологии личности и означает, что мотивация человека сильно зависит от того, верит ли он, что итоговый успех предприятия зависит от его собственных усилий. Если к вашему мнению прислушиваются (внутренний локус контроля), ваша мотивация гораздо выше, чем когда вам кажется, что ваши действия находятся в сильной зависимости от внешних факторов (внешний локус контроля).

Вот поэтому все может пойти не так, если вы бросите вызов модели Карпентера и вместо этого попытаетесь внедрить совершенно новые рабочие процессы в приказном порядке. Независимо от того, какие выгоды будут сулить новые процедуры, вы случайно можете сменить локус контроля своей команды с внутреннего на внешний. И тем самым лишите сотрудников мотивации и желания следовать нововведениям. И напротив, если члены вашей команды вовлечены в разработку новых процедур и, что не менее важно, чувствуют, что способны усовершенствовать их, когда выявляются какие-то недоработки, тогда локус контроля остается внутренним и вероятность, что новый рабочий порядок приживется, выше.

Эта концепция не применяется в отношении тех сотрудников, которым не требуется предоставлять автономию. Именно поэтому Генри Форд, прославившийся своей властностью, не считал нужным привлекать рабочих к обсуждению достоинств и недостатков конвейерных линий. Этим также объясняется весьма успешная деятельность военных учебных лагерей (лучший пример внешнего контроля) в области быстрой подготовки профессиональных солдат для волонтерских подразделений. Новобранцы попадают в проверенную временем систему и послушно следуют ей, пока она не приведет их к финальной точке. Но благодаря прогрессивным теориям Питера Друкера мы знаем, что интеллектуальный труд требует значительной степени независимости. И здесь неизбежно появляется теория локуса контроля: если вы просто радикально измените рабочие процессы, не вовлекая в это тех, кто будет ими пользоваться, смысла в преобразованиях не будет.

Чтобы изменить рабочие процедуры совместными усилиями, необходимо выполнить три шага. Первый — обучение. Важно, чтобы ваша команда понимала разницу между рабочим процессом и выполнением работы. А также тот факт, что гиперактивный коллективный разум — это лишь один рабочий процесс из множества и, возможно, не самый лучший. Для многих, кто занят интеллектуальным трудом, электронная почта стала синонимом слова «работа». Очень важно разорвать эту ошибочную взаимосвязь, прежде чем вы перейдете к отказу от удобного для сотрудников коллективного разума.

Второй шаг — вовлечь в разработку новых рабочих процессов тех, кто будет активно ими пользоваться. Чтобы добиться этого, можно устроить обсуждение и обмен идеями. Необходимо прийти к соглашению, что попытка внедрить новые рабочие процедуры — это стоящий эксперимент. Опираясь на опыт Карпентера, стоит подробно растолковать все детали, чтобы у сотрудников не осталось сомнений, какие именно преобразования их ждут.

Третий шаг заключается в том, чтобы следовать примеру Карпентера и предусмотреть возможность легко вносить изменения в новые рабочие процессы, когда их недостатки станут очевидны. Возможно, нет лучшего способа сохранить внутренний локус контроля, чем уполномочить своих сотрудников изменить то, что не работает. Возможно, вы будете удивлены, насколько мало потребуется изменений. Главную роль здесь играет возможность предлагать преобразования. Она выступает в роли психологического аварийного парового клапана и избавляет вас от страха, что новый рабочий процесс может неожиданно загнать вас в тупик и вы не сможете выполнять свои обязанности.

Те, кто отказывается от обеспечивающего легкую доступность гиперактивного коллективного разума, обычно предусматривают систему срочной обратной связи. С ее помощью решаются срочные вопросы, обработка которых не предусмотрена новыми рабочими процедурами. Эта система должна быть действительно резервной, а не потайным выходом, пользуясь которым вы вновь возвращаетесь к коллективному разуму. Именно поэтому пользоваться ею должно быть достаточно сложно, чтобы сотрудники не обращались к этой системе, пока действительно не возникнет срочная необходимость. Классический пример — использование телефона в качестве резервной системы. Если возникнет какой-то срочный вопрос, который вы можете не успеть решить с помощью официальных рабочих процедур, коллеги вам позвонят. Резервная система позволит вам успокоиться и понять, что ничего ужасного не случится за тот период, который потребуется, чтобы выявить недостатки новой системы.

Давайте теперь поговорим о другом способе влияния на тех, с кем вы работаете, с помощью принципа бережного распределения внимания: изменение ожиданий в отношении вашего поведения. Я уже объяснял, что речь о том, что вы меняете свою манеру работы и изолируете свой график от бесконечного непредсказуемого потока информации, которым вас снабжает гиперактивный коллективный разум. В результате клиенты и коллеги заметят перемены в вашем профессиональном поведении. Самая заметная из них та, что вы перестали мгновенно отвечать на электронные послания и сообщения в мессенджере. Другими словами, окружающим придется изменить свои ожидания в отношении того, что их ждет при работе с вами.

Обычно в случае радикального пересмотра рабочего процесса достаточно четко объяснить коллегам, каким образом вы теперь выстраиваете свою работу. Можете подкрепить объяснение неоспоримыми доказательствами, почему вы будете трудиться так, а не иначе. Как это выглядит на практике, вы поймете благодаря знаменитому образцу автоматического электронного ответа, опубликованного в признанном бестселлере Тима Ферриса «Как работать по 4 часа в неделю»[131].

Книга Ферриса стала настолько популярной, что в течение пары лет десятки тысяч белых воротничков по всему миру начали получать от своих продвинутых коллег вариации писем на эту тему. С рациональной точки зрения такой поступок полностью оправдан: он корректирует ожидания тех, с кем вы взаимодействуете, и им не приходится гадать, когда вы ответите. В письме содержатся логичные объяснения вашей новой системы работы. Кратко, понятно, и с вами сложно спорить. Именно поэтому многие люди воодушевились, узнав об этом варианте. Однако проблема крылась в другом: тех, кто получал такие автоматически ответы, эта ситуация раздражала.

Сложно понять, что именно не нравилось отправителям. Возможно, холодная формальность, создающая впечатление, будто респондент время от времени оказывает вам одолжение. Возможно, намек на то, что автор ответа пытается скорректировать плохие привычки отправителя послания. Как бы то ни было, фанаты Ферриса обнаружили, что эта конкретная хитрость работает не так хорошо, как им бы хотелось. Опыт показывает, что сегодня такой автоматический ответ можно получить намного реже, чем сразу после публикации книги Ферриса. В теории такое письмо казалось хорошей идеей, но жизнь внесла в ситуацию свои коррективы.

Из описания этого реального случая следует, что нужно осторожно объявлять об изменении ваших профессиональных привычек. В течение многих лет я наблюдал за попытками разных людей отгородиться от гиперактивного коллективного разума или покончить с зависимостью от него. Много раз и я пытался это сделать. И пришел к выводу, что подобные эксперименты лучше не афишировать. Не рассказывайте окружающим в деталях о своих новых методах работы, если только кто-нибудь не спросит вас об этом, руководствуясь искренним интересом. И корректируйте ожидания в отношении вашей работы аккуратно. Например, если вы скажете «Я обычно не проверяю почту раньше десяти утра» или «Я заглядываю в свой почтовый ящик всего несколько раз в день», то обозначите четкие границы, и скептично настроенные коллеги, клиенты или начальники попытаются заставить вас сдать позиции («А вдруг мне срочно что-то понадобится от вас раньше? Нет, мне это совсем не нравится… Думаю, будет лучше, если вы продолжите сразу отвечать на сообщения»). Аналогично, если вы все время будете просить прощения, окружающие решат, что ваши методы работы ущербны, иначе с чего бы вам постоянно извиняться?