Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Фридман Александр - Страница 10

А почему люди, вырастившие большую компанию, решили ее продать? Причины могли быть самые разные: очень выгодное предложение, усталость и желание уйти на покой, потребность в получении ресурсов для изменения вида деятельности, те самые амбиции: если я начинал с 1000 долларов и такого добился, то с ХХХ долларов я такое сотворю! Но одна из часто высказываемых мне причин звучала так: «Я не понимаю, как работает моя компания. Я сам ее создал, но мне некомфортно, я чувствую себя эквилибристом, вынужденным заниматься акробатикой на огромной шевелящейся куче непонятных предметов». Описание причины – моя художественная обработка тех симптомов, которые мне называли.

Третий способ. Не менять свои подходы, но подбирать подчиненных, не похожих на себя, а наоборот, с обязательной способностью – если не с готовыми навыками – к организованности. Такие решения предлагают многие известные специалисты, в частности Ицхак Кальдерон Адизес. Идея выглядит привлекательно: зачем мучить себя и развивать не свойственные от природы качества? Лучше использовать свои сильные стороны, а остальное делегировать подчиненным, которые сильны как раз в том, что вам несвойственно. Я сам не меняюсь, а все меняется.

Мне кажется, что если использовать такой подход в чистом виде, то могут возникнуть и технологические, и психологические осложнения:

• Ваш «неорганизованный» стиль будет психологически дискомфортным для организованных подчиненных.

• Если они будут вам подчиняться и работать так, как вы требуете, то ничего не изменится в лучшую сторону, а все станет хуже. Причина: сотрудники вынуждены работать в чуждой и потому «токсичной» для себя манере.

• Если они начнут вам противодействовать, то это вызовет уже ваши недовольство и дискомфорт.

Примерно так. Весело, да? А теперь из жизни. Собственник крупного бизнеса нанимает профессионального генерального директора. Начинается вот такое примерно взаимодействие. Собственник пытается продавить директора, одновременно вводя в практику нарушение субординации: отдачу прямых распоряжений топ-менеджерам через его голову. Топ-менеджеры, предпочитающие по целому комплексу причин иметь дело напрямую с собственником, тоже начинают обходить генерального. Начинается прогрессирующий хаос. Сценарии развития событий – самые разные.

В «портфеле» моих проектов значительную часть занимает содействие настройке взаимодействия между собственниками и нанятыми ими же профессионалами, так как вместо взаимодействия начинается буквально коррида. Собственник, нанявший профессионала, чтобы тот «подкрепил» его слабые и осознанные стороны, начинает пытаться заставить его руководить в своем стиле. Который сам же хотел изменить. Если же собственник не понимает своих слабых для нынешней ситуации сторон, то все происходит еще веселее. Ситуацию, когда он приглашает недостаточно профессионального генерального директора или же – свою копию, я даже не буду рассматривать.

Так вот мои рекомендации, если вы решите использовать этот способ:

• В процессе отбора предупредите новых сотрудников о том, что в их обязанности входит аргументированно противостоять вам, если они не считают ваш подход уместным.

• Будьте терпимы к «инакомыслию», так как именно для этого вы и привлекли своих антиподов.

• На базовом уровне изучите «язык» организованных людей, а также их сильные и слабые стороны. Для этого просто изучите признаки и подходы неорганизованных и поменяйте местами «знаки»: там, где у одних хорошо, у других – плохо. Это гарантированно позволит вам лучше их понимать, испытывать меньше негативных эмоций и создавать меньше дискомфорта.

Теперь обсудим подходы к управлению подчиненными. Посмотрим на это со стороны оценки их организованности. По моему мнению, люди работают настолько хорошо, насколько правильно ими управляет руководитель. Для меня профессиональное управление тождественно профессиональной эксплуатации актива. Мы помним, что сотрудники – это актив. Но актив скорее потенциальный. При недостаточно профессиональной эксплуатации он может стать и пассивом, так как не обеспечит должную отдачу от всех видов инвестиций: время, нервы, стоимость рабочего места, компенсационный пакет и прочие статьи расходов.

Термин «эксплуатация» меня совершенно не пугает, так как профессиональная эксплуатация предполагает знание характеристик и возможностей субъекта эксплуатации и умение обеспечить должное воздействие правильно выбранными инструментами. В случае управления под инструментами мы понимаем управленческие компетенции. И что плохого при таком подходе случится с нашим одушевленным активом? Вы скажете, что термин «эксплуатация» применительно к людям имеет негативный ассоциативный ряд? Возможно, но я говорю о сути вопроса, а не о том, как его «упаковывать» при использовании.

Так вот, для обеспечения профессиональной эксплуатации руководителю нужно понимать характеристики сотрудника, в том числе его уровень организованности. Потому что этого фактора – как вы понимаете – нельзя не учитывать. А как его использовать в управленческих подходах?

Можно опираться на него при выборе должности, поручения, участка работ. Стоит ли поручать неорганизованному человеку работу, требующую усидчивости и скрупулезности, к примеру – разработку сложного предложения? А хорошо организованному – действия, требующие большой скорости и гибкости в весьма неопределенной ситуации?

А если вот такого несовпадения качеств человека и характера работы никак нельзя избежать? Можно постараться обучить человека подходам, повышающим организованность? Да. Мы говорили, что неорганизованность может быть как свойством характера, так и следствием неумения. Можно ли, понимая, что сотрудник неорганизованный, подстраховать его с помощью управленческих компетенций? Да.

Возможно, что тут вы скажете: «Да на кой черт столько возни? Проще не поручать ему такое задание, а сделать самому». Ну, мы же с вами оговорили, что вам необходимо делегировать такое поручение.

Что проще – решать вам. Но если вы поручаете подчиненному задание, то нужно учитывать соотношение его параметров и характеристик (качества и подходы) сотрудника и, если что, компенсировать несоответствие своими управленческими компетенциями.

Помните: каждым можно управлять, но не каждым стоит управлять. Рекомендую регулярно оценивать рентабельность управления как соотношение результатов к управленческим издержкам: время/эмоции/методики. С пониманием, что на стадии обучения нужным подходам издержки будут выше. Если же сотрудник не показывает положительной динамики в росте результатов / снижении издержек, то нужно или подобрать ему другую работу в компании, либо «украсить» им рынок труда. Я за то, чтобы хороший специалист был переведен с неподходящей для него должности на более соответствующую его качествам. Но я не считаю обязательным обеспечение пожизненной работой любого, кто попал в вашу компанию. Но каждый, кому вы платите, заслуживает управленческого подхода, позволяющего получить нужные результаты. Каждый, кто работает, достаточно хорош, чтобы вы им профессионально управляли. У компетентного руководителя не бывает плохих подчиненных, каждый босс заслуживает своих сотрудников, а жалоба на плохого специалиста – признак управленческой недостаточности. Такой подход, на мой взгляд, справедлив и для оценки пригодности самих руководителей. И – применительно к этой главе: мне кажется, что из неорганизованного человека с большей вероятностью выйдет хороший боец, чем хороший командир. Ассоциативно.