Управление без власти и контроля - Бен-Шахар Тал - Страница 6

В июне 2008 года Кунерти и Нойнер открыли первый коворкинг NextSpace в центре города Санта-Круз. Время было необычным: экономика США вскоре пережила полный крах, худший со времен Великой депрессии 1930-х годов, и многие трудящиеся с исчезновением традиционных рабочих мест обнаружили, что им необходимо самостоятельно изобрести роли, которые до сих пор определяли для них другие. В центре города объединились потенциальные предприниматели со всей страны, из разных и, казалось бы, не связанных между собой отраслей, и придумали вещи в комбинациях, которые еще несколькими месяцами ранее были бы невообразимыми или, по крайней мере, маловероятными. В своей книге Кунерти и Нойнер привели пример диетолога, который объединился с бывшим профессором-компьютерщиком, графическим дизайнером и корпоративным адвокатом для создания мобильного приложения, которое консультирует людей, страдающих диабетом при выборе продуктов в магазине[7].

КОМПАНИИ НУЖДАЮТСЯ В СОТРУДНИКАХ, ЧТОБЫ СОЗДАВАТЬ НОВЫЕ ИДЕИ НЕЗАВИСИМО ОТ ТОГО, КАКОЕ МЕСТО ОНИ МОГУТ ЗАНИМАТЬ В КОРПОРАТИВНОЙ ИЕРАРХИИ.

Легко представить, что в этой специальной группе из четырех человек каждый член команды является лидером, направляя разработку конкретного компонента проекта. Эта модель работы на основе группы меняет типы сотрудников-исполнителей. Наблюдается определенная тенденция превращения рабочего с полной занятостью в свободного агента. Традиционная занятость, хотя и является нормой, быстро уступает место работе по договору: использование временных, независимых подрядчиков, работников, занятых неполный рабочий день, и других специалистов, которые могут работать полный рабочий день, а могут не работать полный рабочий день на единственного работодателя в течение очень длительного времени или могут одновременно работать на нескольких работодателей.

Бизнес-среды меняются так быстро, что уже невозможно – или, по крайней мере, больше не стоит времени, усилий или затрат – кодифицировать протоколы и стандартные рабочие процедуры корпоративной машины. Вскоре после того, как они записаны, обстоятельства, вызвавшие их к жизни, изменяются. Роли определяются не столь точно или узко, как в прошлом, и не стабильны с течением времени, и в результате сотрудники должны быть более гибкими, обладать подвижным мышлением. Компании нуждаются в сотрудниках, чтобы создавать новые идеи независимо от того, какое место они могут занимать в традиционной корпоративной иерархии. Механически запоминающиеся задачи, которые могут быть запрограммированы и выполнены в узких параметрах: сборка, обработка данных, сортировка и вычисление – все чаще выполняются машинами.

Любопытно: поскольку сотрудники с определенными руководством функциями канули в прошлое, туда же отправился и способ, которым часто руководят организациями. В промышленном мире авторитет человека был институциональным, вытекающим из его или ее положения. Люди делали то, что им поручил менеджер или супервизор, потому что они превосходили их по должности; пренебрегать или ослушаться означало неповиновение и несло реальную опасность дисциплинарного взыскания или даже увольнения.

Но в постиндустриальном мире меняющихся ролей руководство часто больше похоже на то, каким оно было во многих доиндустриальных племенных обществах, таких как великая нация сиу, чьи семь племен бродили по Великим равнинам Северной Америки. Хотя племена собирались каждое лето, чтобы выбрать своих высокопоставленных вождей на собрании «Советов Семи костров», небольшие группы расширенных семей неформально выбирали своих начальников. Назначений или выборов не было: вождям отдавали предпочтение за их мудрость, силу и очевидную любовь к общине. Власть этих вождей происходила просто из желания людей следовать за ними; никто не мог приказать другим что-то делать. Когда вождь больше не вызывал доверия или уважения – если он совершил серьезную ошибку или появился кто-то с лучшими или более вдохновляющими идеями, – не было никакого импичмента, или отзыва, или вотума недоверия. Он просто переставал быть для них авторитетом. Находился кто-то другой, к кому начинали прислушиваться, либо принимались самостоятельные решения.

Мы привыкли считать, что титул и должность человека делают его лидером. Но в мире социальных медиа, Facebook и Twitter лидерство можно определить как «наличие подписчиков», а у кочующих сотрудников все чаще есть выбор: если они не вдохновлены, или не заинтересованы, или не видят возможности обучения или роста, они будут уходить дальше. Даже штатные сотрудники, особенно более молодые, ожидают большего выбора в определении и адаптации своих ролей.

Чтобы процветать в современном мире, каждый, а не только назначенный лидер организации, нуждается в универсальности, чтобы свободно и комфортно перемещаться между отделами, должностными инструкциями и географическими местоположениями. В разъединенном, безграничном мире мы находим все большее число организаций с мобильными ролями, где творчество, инновации, обучение и рост уже не являются роскошью, зарезервированной для элиты отрасли; они необходимы людям на всех уровнях организации – миллиардам людей во всем мире. Наш подход 10X к лидерству направлен на то, чтобы эти рабочие места с ролевой подвижностью могли максимизировать успех, культивируя качества, необходимые людям для процветания.

Более 2500 лет назад греческий философ Гераклит прославился своим настойчивым заявлением, что единственной постоянной, фундаментальной сущностью вселенной является вечное изменение. Это никогда не было более очевидным, чем сегодня, когда новые инструменты – широкополосные коммуникации, облачные вычисления, социальные медиа, интерактивные инструменты для совместной работы и вычислительная способность собирать, упорядочивать и передавать данные из неограниченных источников – позволяют предприятиям меняться со скоростью, которая сейчас выходит за пределы способности формальных организационных структур адаптироваться.

Гераклит использовал метафору реки, чтобы проиллюстрировать идею постоянных перемен: вы не можете дважды войти в одну и ту же реку, потому что она течет, каждый раз принося разные воды, и вы сами не являетесь одним и тем же человеком второй раз, когда вы входите в реку; каждый раз вы – новый человек, с разными знаниями и историей.

Если мы посмотрим на язык, который используем для описания информации в безграничную цифровую эпоху, то увидим, что метафора реки слишком ограничена. Когда мы ищем что-то во Всемирной паутине, мы бороздим пространство океана информации, потоки которой могут тянуть нас в любом направлении. Когда мы вводим термины в поисковое поле, то входим в бесконечно расширяющееся киберпространство, которое теперь выходит за пределы нашей солнечной системы, в виде данных, передаваемых в и из зонда New Horizons, который прошел мимо Плутона летом 2015 года.

Этот информационный взрыв – и благословение, и проклятие. Те, кто способен использовать этот огромный и бурный поток информации, могут добиться успеха в невиданных ранее целях. Имея возможность работать практически из любой точки мира – и разделяя мнение о том, что электронная почта вскоре станет столь же архаичной и устаревшей, как офисные записки, – работники сотрудничают в виртуальных рабочих пространствах, совершенствуя свои программные продукты по десять раз на дню, в то время как миллиарды людей еще лежат в своих постелях.

В современном мире этот способ работы является преобладающим. Организации сегодня должны расти, учиться и постоянно изобретать себя. Доступность информации, ее прозрачность и легкость ее передачи означают, что когда компания выпускает новый продукт, она сама и ее конкуренты уже работают над следующей версией с новыми улучшениями. Один продукт или услуга, независимо от того, насколько они оригинальные или инновационные, больше не позволяют компании или ее сотрудникам передать контроль автопилоту. С нашей точки зрения, это отрадное развитие: какой лидер когда-либо испытывал радость от автопилота?