Управление без власти и контроля - Бен-Шахар Тал - Страница 2

Различия между Тристаном и Фелисити – если не брать во внимание происхождение, образование, их семейные обстоятельства и даже врожденные способности – незначительны. Оба выросли в семьях младшего среднего класса; каждый из них первым в своей семье поступил в колледж. Поступили в ту же бизнес-школу и закончили ее почти одинаково успешно. Они оба начинали свою карьеру полными надежд: умными, амбициозными и, казалось, способными на что угодно. Тристан и Фелисити могли последовать к успеху по траекториям-близнецам.

Но, приближаясь к сорокалетнему возрастному рубежу, стало ясно, что Тристан находится на грани профессионального краха, тогда как Фелисити во многом преуспевает. Трудно переоценить разницу между ними, как с точки зрения производительности, так и общего счастья.

Вы спросите, какое это имеет отношение непосредственно к вам? Тогда вспомните о временах, когда вы были в своей лучшей форме, и о тех временах, когда вы делали что-то на автомате, для проформы. Это была не просто разница в 5 % между тем, как вы себя чувствовали и что могли дать. Это была огромная пропасть между разными состояниями вашего «Я». Разрыв между процветанием и барахтаньем невероятно обширен – в качестве опыта, уровне участия и количественных показателей производительности, это больше похоже на фактор 10. У нас есть термин для людей, которые работают на этом уровне: лидеры 10X.

Лидеры 10X делают все без усилий. Работать с ними легко. Они приносят пользу всем, помогая командам и организациям процветать. Это боссы, партнеры и коллеги мечты. Руководители и организации 10X реальны, хотя и встречаются редко, и именно их малая распространенность привела нас, Ангуса Риджуэя и Тала Бен-Шахара, к тому, чтобы начать задавать вопросы. Вопросы, которые стали толчком к созданию нашей собственной организации Potentialife, призванной помочь развитию нынешнего и будущего поколений лидеров.

Ангус начал свою карьеру в McKinsey & Company, мировой консалтинговой фирме, еще студентом, изучавшим стратегию, и в конечном итоге возглавил стратегическую консалтинговую практику фирмы для всей Европы, Ближнего Востока и Африки. Он постоянно путешествовал, помогая клиентам разрешать их проблемы, но со временем кое-что начало его раздражать: Ангус заметил, что усилия некоторых клиентов были обречены на провал, независимо от того, насколько была хороша разработанная совместными силами стратегия. Он пришел к пониманию, что в ряде случаев она никогда не будет реализована. Вскоре Ангус смог предсказать, когда это произойдет. Ключом, как он понял, было руководство – его способность влиять на мышление и деятельность других людей в совместных усилиях по достижению целей – и в конечном счете на реализацию общего видения. Организации, имеющие хороших лидеров – не только на вершине, но и на других уровнях, – могли реализовать практически любую инициативу. Другие почти наверняка тратили свое время впустую.

Это понимание заставило Ангуса перенести свое внимание на развитие лидерства как в McKinsey, так и в клиентских организациях фирмы. Со временем он стал руководителем глобальной программы развития лидерства McKinsey и в этой роли начал интенсивно изучать вопрос о том, почему так много умных, способных людей не смогли достичь максимума своего потенциала и взять на себя лидирующую роль в своих организациях – почему так много людей закончили как Тристан, а не как Фелисити. Исследования Ангуса привели его к работе Тала, которого он знал как одного из преподавателей с наивысшим рейтингом в Гарвардском университете. Курсы Тала по позитивной психологии и психологии лидерства были одними из самых популярных в школе: на них было подписано около 1400 студентов в семестр. Тал был признанным автором нескольких международных бестселлеров, включая «Быть счастливее», которые были переведены на более чем 25 языков. После ухода из Гарварда он путешествовал по миру, обучая личному и организационному превосходству, лидерству, счастью, стойкости, этике и самооценке.

В апреле 2011 года Ангус принимал участие в ежегодной конференции партнеров McKinsey, которая собрала 100 самых старших партнеров фирмы по всему миру в Вашингтоне, округ Колумбия. Он пригласил Тала выступить перед группой руководителей о сильных сторонах личности лидера.

Как-то в один из вечеров во время конференции мы, Тал и Ангус, сидели вместе за ужином и за разговором вдруг осознали, что наши тревожные наблюдения рисуют безрадостную картину: руководство организаций – компаний, сообществ, школ и некоммерческих организаций – проваливали все попытки создать новое поколение ярких лидеров. Куда бы мы ни пошли, будь то договорные консультации или выступления, мы видели неэффективное развитие лидерства.

И именно на этой первой встрече мы пришли к тому, что оба считали важным осмыслением. Мы поняли: проблема коренится в том, что большинство организаций воспринимали лидерство неправильно. Нужна была новая парадигма, новый способ понять, какие лидеры сегодня должны вести за собой.

Суть, сущность эффективного руководства – личное процветание.

Иными словами, в сегодняшнем разобщенном мире, где в организации все сотрудники имеют личное пространство для продвижения вперед, чтобы объяснить себе то, что они должны делать, лучший способ думать о лидерстве – связать его с личным процветанием.

Организация, где полно процветающих людей или людей с горящими глазами (люди, являющиеся лучшей версией себя и помогающие другим стать такими же), – это лидирующая организация, которая готова противостоять сегодняшнему миру. Словом, личное процветание и лидерство являются синонимами.

Мы также увидели, что это осознание имеет революционные последствия для того, как думать о победителях и проигравших: победителями будут те, кто видит и признает это и соответственно действует – развивая процветающих лидеров во всей организации. Поэтому больше людей, чем когда-либо прежде, должны становиться лидерами. Проигравшими же организациями станут те, кто отвергнет эту идею, пытаясь переориентироваться на порядок, контроль, уравнивание и соответствие, вытеснив тем самым кислород и пространство для самовыражения, которое и породило разъединение.

Результат для нас оказался двояким: во-первых, в современную эпоху потребовалось новое определение лидерства, которое фокусировалось бы на личностном процветании, а не на управлении и контроле. Во-вторых, новые методы «вмешательства» должны были глубоко проникнуть в организацию таким образом, какого не обеспечивали существующие немасштабируемые и трудоемкие подходы.

Именно это представление изменило нашу жизнь и, в свою очередь, привело к созданию Potentialife: именно на той конференции 2011 года мы решили объединить свои силы и создать новую «дорожную карту», базирующуюся на наших общих знаниях, и применить науку позитивного лидерства к опыту, который позволил бы как можно большему числу людей процветать в эпоху, которая, хоть и непостоянна, но открывает массу возможностей. И, внедрившись в организации, помочь им реализовывать выигрышные стратегии, в полную силу использующие позитивное лидерство. Мы знали, что им необходимо персонализированное, локальное и контекстно специфическое решение, которое одновременно было бы применимо для тысяч людей по всему миру. Оно должно было интегрировать лучшее (основанное на доказательствах) мышление: не только знание того, что определяет хорошее лидерство, но и понимание того, как создать прочные изменения в поведении. Необходимо выяснить, почему существует такая огромная брешь и в счастье, и в производительности между теми, кто способен развить свой потенциал руководителя, и теми, кто понятия не имеет, почему лодка Тристана терпит бедствие, а паруса корабля Фелисити раздувает попутный ветер.

Так мы начали совместное исследование, встречаясь, работая часами вместе, часто в безоконных залах аэропортов – в Париже, Токио, Нью-Йорке и Лондоне, – не обращая внимание на звуковые оповещения и потоки скучающих путешественников, что текли мимо на траволаторах. Но всякий раз, прежде чем разойтись, мы были на шаг ближе к нужному решению.