Войны брендов - д'Алессандро Дэвид - Страница 2

• Предыдущая
• 2/39
• Следующая

Как добиться подобного результата? На войне, как известно, все средства хороши. Применительно к войнам брендов это не совсем так. Есть понятия этики, нравственности, общественной морали, нарушить которые — значит собственноручно подписать себе приговор. Однако арсенал оставшихся «легитимных» средств все равно достаточно широк. Конечно, в какой-то мере их выбор определяется сферой деятельности компании. Есть, однако, три вещи, без которых ни одному производителю потребительских товаров не обойтись. Это реклама, спонсорство и дистрибуция (узнаете джентльменский набор «Старого мельника»?). Именно они в совокупности чаще всего составляют кампании интегрированных маркетинговых коммуникаций. Именно о том, как правильно их использовать, и рассказывает Д.Д'Алессандро. Рассказывает, отталкиваясь от примеров и ошибок собственного опыта. Где-то — с присущей человеку его ранга серьезностью, чаще — с юмором.

Если современный бизнес — это война, то войны брендов — одно из ее главных сражений. A la guerre comme a la guerre, как говорят французы. На войне — как на войне.

Один из лучших уроков по бизнесу я вынес из общения со своим первым клиентом. Я только-только окончил колледж и работал в крупном нью-йоркском агентстве по связям с общественностью, считая себя неопытным, но специалистом. Моим клиентом оказался маленький пожилой человечек со Среднего Запада с галстуком-бабочкой и пробором посередине головы, какого не носили со времен Альфальфа из сериала «Little Rascals». Имя у него тоже было странное: Орвидль Риденбахер. Его направили из чикагского отделения нашей фирмы, чтобы мы помогли в продвижении его продукта в восточных штатах. И вот в один прекрасный день О.Риденбахер появился у нас в офисе и стал рассказывать, почему его попкорн для гурманов должен произвести революцию в своей отрасли.

Прежде всего мы удивились тому, чтр производство попкорна представляет собой целую отрасль. В то время сортов попкорна для домашнего приготовления было всего два: простой попкорн в пакетах и воздушная кукуруза «Jiffy Pop», помимо названия ничем более не отличавшаяся.

Идея новой марки была сформулирована очень просто: «Готовить так же весело, как и есть». Далее Орвилль во всех тонкостях рассказал о преимуществах созданного им гибридного сорта кукурузы: ее зернышки, раскрываясь, дают почти вдвое большие хлопья, и он лично гарантирует практически 100% раскрытие. Сказать, что Орвилль подошел к попкорну серьезно — значит ничего не сказать. С заговорщицким видом он говорил: «Разве вам нравится, когда кукурузная шелуха застревает в зубах? А с моей кукурузой этого почти не происходит. У нее шелуха тоньше». Он очеловечивал каждое зернышко, называя те из них, что не раскроются при нагревании, «старыми девами». Мы восприняли его как сумасшедшего. Мы в прямом смысле слова так считали.

Дееспособен был Орвилль или нет, а деньги платил хорошие, и мы были готовы тратить на него столько времени, сколько он оплатят. У него был свой план, отступать от которого изобретатель не намеревался. Помню, кто-то из наших убеждал его назвать продукт «100-процентно лучшим попкорном». Нет, сказал на это Орвилль, он уже думал над нейтральным названием, но ему хотелось бы видеть на упаковке свое имя.

На рекламу он тратил немного. Наше агентство должно было привлечь к новой воздушной кукурузе внимание публики, поэтому мы закатили от имени Орвилля шумную пирушку для сотен редакторов и журналистов специализированных изданий. Мы позаботились, чтобы бесплатное спиртное лилось рекой, и умудрились напоить всех присутствующих вдрызг. В ключевой момент перед публикой предстал сам О.Риденбахер в маленьком галстуке-бабочке и произнес небольшую речь о том, что все зернышки его кукурузы отличаются свойством обязательно раскрываться.

К нашему удивлению, пресытившиеся и якобы утонченные критики пищевых продуктов нашли его концепцию забавной и историю о том, как О.Риденбахер искал по всему миру лучшую кукурузу для попкорна, опубликовали практически все американские газеты и журналы. Более того, идея наилучшего попкорна понравилась и супермаркетам, и потребителям. Для О.Риденбахера началась совсем другая жизнь: он стал идолом поп-культуры, и через несколько лет продал свой бизнес компании Hunt-Wesson за приличные деньги.

Если бы я снимался в голливудском фильме, то произнес бы сейчас фразу о том, что этот поразительный пожилой человек открыл мне глаза на одну вдохновляющую истину: на рынке всегда побеждает качество. Впрочем, не совсем так. Извините за откровенность, Орвилль, но я всегда подозревал, что достоинства вашего попкорна объясняются не только свойствами кукурузы, но и тем, что на каждой банке были приведены детальнейшие инструкции по ее приготовлению.

В действительности О.Риденбахер научил меня тому, что хорошая торговая марка обладает способностью трубить во все трубы, доказывая рынку свою состоятельность. По моему мнению, потребители были готовы переплачивать за попкорн под маркой «Orville Redenbacher» огромные деньги не из-за его отличительных свойств и уж точно не из-за экономии на «раскрывающихся на 100% зернышках». Они покупали воздушную кукурузу Орвилля потому, что она внушила им любовь к себе.

Случай с О.Риденбахером может служить идеальным определением брендинга: человек взял самый что ни на есть обычный товар, приобретение которого не требует от потребителей особых раздумий, и представил его в новом свете. Он смог убедить потребителей платить за его продукт более высокую цену по той причине, что, в отличие от продукции конкурентов, новый попкорн отличался особым характером. О.Риденбахер создал отрасль из ничего, как, собственно, и обещал.

Я вспомнил о полученных уроках в 1984 г., когда пришел на работу в компанию John Hancock Financial Services. Основную часть нашего бизнеса в то время составляла продажа старомодного продукта — полисов страхования жизни — с одним новым аспектом: это продукт-фантом, нематериальный, как любая услуга из арсенала эфемерных электронных фирм нашего времени. Единственное, что приобретал наш клиент, — это обещание страхователя выплатить деньги в случае необходимости. Единственное, что предлагают к продаже страхователи жизни, — собственную репутацию, потому что в том случае, когда потребители не доверяют их обещаниям, переубедить их не помогут ни выгодные цены, ни какие-либо особенности предложения. (Хотя бы потому, что для обретения «особенностей» клиенту придется умереть.)

Страхование жизни — один из наиболее зависимых от торговой марки видов бизнеса. Однако большинство страховых компаний с «цифроедами» во главе не понимают столь простой истины. О руководстве John Hancock, впрочем, этого сказать нельзя. Когда я пришел в компанию на должность директора по коммуникациям, передо мной была поставлена задача: превратить старую, вялую торговую марку в нечто столь же привлекательное для потребителей, как галстук-бабочка О.Риденбахера. К счастью, я пользовался полной поддержкой высшего руководства и Совета директоров компании.

Пятнадцать лет спустя имя John Hancock вошло в составленный газетой «New York Times» список 100 лучших торговых марок XX столетия. Что еще важнее, сильная торговая марка позволила нам опередить конкурентов по объемам продаж и темпам роста. Благодаря своему бренду мы убедили целое поколение потребителей, предпочитавших вкладывать деньги в акции и другие ценные бумаги, а не в страхование жизни, что являемся прекрасным местом для покупки и инвестиционных продуктов.

Конечно, в своем понимании значимости торговых марок я не оригинален. Сегодня менеджеры многих американских компаний уже поняли, что сильные марки нравятся потребителям больше, чем слабые. Возникло даже своего рода помешательство на торговых марках, и тому есть две причины. Во-первых, все понимают, что инвесторы готовы платить за акции известных компаний/брендов существенно большие деньги. Специализирующаяся на торговых марках консалтинговая компания Inter-brand ежегодно составляет список самых дорогих брендов мира и соотносит их стоимость с рыночной капитализацией компаний-владельцев. В 2000 г. торговой маркой № 1 была названа «Coca-Cola», на долю которой приходится более половины стоимости одноименной компании — 51% или $72,5 млрд.

• Предыдущая
• 2/39
• Следующая