NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар - Страница 15

– усиливать их чувство ответственности,

– развивать мотивацию к работе,

– создавать атмосферу доверия.

И хотя обоснованность делегирования больше не требует доказательств, его эффективность заключается в процессе реализации, т. е. «как это сделать?».

Делегировать – значит доверить подчиненному реализацию обсужденных задач, оставляя ему при этом подлинную самостоятельность в вопросах выбора средств и методов реализации проектов (в рамках допустимого), и провести разбор результатов в процессе контроля, способы и частота которого определяются заранее.

Внедрение эффективного делегирования предполагает, что вы проведете тщательный анализ.

Что делегировать?

Не все можно делегировать. Как руководитель вы должны различать те обязанности, которые должны сохранить за собой (конфиденциальность, ответственность высокого уровня, крайне важные виды деятельности) от тех, которые руководитель можете делегировать (важные и второстепенные).

Кому делегировать?

Выбор адресата – один из ключевых моментов успеха делегирования. Он зависит от:

– навыков, необходимых для успешного выполнения задачи,

– навыков подчиненного или его способностей к их приобретению,

– его мотивации,

– его загруженности,

– его желания расширить спектр своих полномочий.

Следовательно, делегирование предполагает хорошее знание сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Положительный ответ на каждый из этих вопросов позволит вам:

– разгрузить и освободить ваш мозг для других видов деятельности,

– создать подходящий контроль (в меру суровый, в меру мягкий).

Как делегировать?

Делегировать – претворить в жизнь процесс, создать условия успеха с соблюдением следующих этапов:

1. Предложить делегирование.

Делегирование нельзя навязывать, его можно принять или отказаться от него, поэтому вам следует удостовериться в наличии интереса у сотрудника, выбранного вами для реализации задачи.

Право на отказ составляет неотъемлемую часть делегирования.

2. Определить границы делегирования.

Вы уточняете и определяете для сотрудник. а границы делегирования, равно как и правила игры, вступающие в силу.

Вы вместе договариваетесь о:

– доверяемых обязанностях и их границах (иными словами, как далеко может зайти делегирование),

– правах и обязанностях каждого в ходе всего делегирования.

Запомните два фундаментальных принципа:

– Совместная ответственность. Делегирование никоим образом не предполагает уход или отказ от ответственности.

Вы сохраняете ответственность, что бы ни случилось, а исполнитель является ответственным перед своим руководителем.

– Необратимость. Если вы не хотите демотивировать своего сотрудника, делегирование нельзя прекратить на полпути. Задачу можно снять с исполнителя лишь в случае серьезной ошибки.

Руководитель обязан:

– предоставлять исполнителю информацию,

– помогать ему в случае трудностей, то есть находить для него свободное время по необходимости,

– применять на практике «право на ошибку».

Очень важно, чтобы вы очень четко объяснили своему сотруднику, что к нему не будут применять никакие материальные или моральные наказания в случае ошибки. Это «право» позволяет исполнителю реализовать намного более эффективное поведение, принимать решения и проявлять инициативу с уверенностью и спокойствием. Напротив, отсутствие данного правила приведет его к поведению с оглядкой, постоянному поиску поддержки и защиты, и он постоянно будет обращаться к вам для согласования каждого решения, каждого шага.

Исполнитель в свою очередь обязуется:

– завершить задачу в отведенное время,

– принять формы отслеживания, которые будут обсуждаться на следующем этапе,

– доводить своевременно информацию о существенных трудностях, появляющихся в ходе реализации задачи.

Это уточнение соответствующих ролей каждого участника, несомненно, является важнейшим фактором успеха делегирования.

Вы можете спокойно посвятить себя, ваш мозг другим занятиям.

Исполнитель чувствует себя защищенным и относится к отслеживанию как к мотивационной возможности помощи и обмену опытом, а не как к строгому и дотошному контролю.

3. Определить задачу.

Управленческой ошибкой является смешивание делегирования и перераспределения функций.

Делегировать – значит доверить сотруднику осуществление цели, а также круг обязанностей, которые лежат в ее основе. Ни в коем случае нельзя путать делегирование с постановкой задачи.

В самом деле, постановка задачи превращает сотрудника в простого исполнителя, который «вынужден подчиняться приказу». В этом случае сразу же исчезают мотивация и самостоятельность.

Постановка цели, напротив, отсылает к логике ответственности, инициативе.

В этом случае возникают мотивация и самостоятельность драйвера делегирования.

Поэтому только вместе руководитель и сотрудник, которому делегируется задача, определят цель делегирования и критерии оценки успешности.

Безусловно, цель должна быть амбициозной, но при этом должна сохранять свою реалистичность (см. главу 2 о постановке целей и задач).

Что касается критериев оценки успеха, они будут определены при ответе на вопрос: «Что позволит нам утверждать, что мы достигли успеха в этой миссии?»

Эти критерии должны учитывать цель, ожидаемый уровень качества, наличие более или менее серьезного опыта сотрудника, которому она делегирована. Таким образом, в самом начале будут известны критерии, исходя из которых будет производиться оценка.

4. Договориться о средствах.

Как только получено согласие исполнителя по задаче, которую он должен выполнить, с ним следует обсудить средства и ресурсы, необходимые для осуществления миссии. Они бывают различного происхождения:

– финансовые,

– кадровые,

– материалы и оборудование,

– образование.

5. Контроль.

Делегировать – значит остаться руководителем. Поэтому вы будете должны обсудить варианты мониторинга.

Для этого вы должны заранее задать себе вопрос: «Какая информация нужна мне, чтобы отслеживать ход событий, но при этом не вмешиваться в сам процесс?»

Четкий ответ на этот вопрос позволит вам определить форму мониторинга, соответствующую важности миссии и уровню самостоятельности исполнителя. В самом деле, суть и частота отслеживания могут варьироваться и зависеть от:

– важности рисков, связанных с делегируемой миссией,

– компетенции и уровня самостоятельности сотрудника, которому делегирована задача.

Пример: мы будем обсуждать ситуацию каждую среду с 8 до 9 часов.

Этот регулярный мониторинг позволит вам:

– быть в курсе продвижения миссии,

– прояснить ситуацию в отношении цели и при необходимости оценить отклонения от нее,

– направить сотрудника на лучший путь, предложив ему корректирующие действия.

Таким образом, контроль воспринимается не как принуждение, а как помощь, которую вы можете предложить по просьбе подчиненного.

Делегировать – значить формировать самостоятельность своих подчиненных.

В ходе всего процесса делегирования одна из основных проблем руководителя заключается в том, чтобы удержаться от желания вмешаться в ход событий. Вы должны избегать фразы: «На вашем месте я бы…»

Делегировать – это значит согласиться на то, чтобы отойти на второй план, позволить сотруднику получить свой собственный опыт, позволить ему выявить, а затем преодолеть трудности миссии.