Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления - Щедровицкий Георгий Петрович - Страница 14

• Предыдущая
• 14/39
• Следующая

Руководитель, имеющий дело с реальной практикой, должен ее почувствовать, увидеть во всех ее сложностях и суметь через рефлексию и привлечение ученых — привлечение, говорю я, — подняться до выражения процессов на своем строительстве в чисто мыслительной, теоретической форме. При этом он должен уметь оценивать возможности каждой науки, и это высшая функция по отношению к самим научным разработкам. Кроме него самого, их ему никто не оценит. Каждый ученый будет говорить, что его наука — самая главная, что она дает ключи для решения всех вопросов. Такова профессиональная точка зрения ученого. Если бы он думал иначе, он не мог бы работать в своей области.

Руководитель же должен проделать теоретическую работу на многих схемах, совместить их друг с другом и спустить вниз, в практику. Реально это самая сложная работа.

Практик, находясь в ситуации, все время помнит, что ему надо выйти в мышление, и поэтому он уже здесь, в реальной ситуации, мыслит. Он ориентирован на мышление. В действительности мышления он, привлекая ученых или сам, осмысливает ситуацию, он начинает соединять схемы и, спускаясь в ситуацию, опять исходит из мыслительных схем. Погружая их в практику, он опять мыслит. Хотя исходные полюсы у него — практическая мыследеятельность, рефлексия и понимание, но понимание, пронизанное мыслительными схемами.

…Мы с вами все время живем как бы в системе зеркал. А именно: то, что происходит в наших реальных взаимодействиях, особым образом отображается на ортогональную плоскость действительности мышления и находит там какое-то представление.

Почему я называю эту мыслительную деятельность ортогональной? Проекция из ортогональной плоскости всегда есть нуль. Это означает, что мы не можем прямо и непосредственно проецировать мыслительную деятельность в реальность. Или, попросту говоря, все то, что в нашем мышлении, есть фикции. Этому ничто в реальности не соответствует, если мы производим процедуру прямого проецирования. Поэтому нужны очень сложные опосредованные процедуры переноса из действительности мышления в реальность. И вот то, что мы с вами привыкли называть проектированием, есть такие процедуры.

Итак, на должность начальника назначен некто Иванов. Мы рисуем, как мы это обычно делаем, табло его сознания, где фиксируются его представления о мире, где он все замыкает и стягивает, связывает одно с другим, отождествляет и т.д. У него есть своя доска, или планшет, или набор досок и планшетов, на которых он рисует разные схемы. У него есть определенные способности действовать, интериоризованные — «овнутренные» — средства, какие-то цели, задачи, перспективная линия, образование, происхождение, принадлежность к определенным группам. Он имеет определенное место, и это место особым образом связано с четырьмя другими ближайшими местами (схема 13).

Двадцать два года назад я занимался исследованием детских учебных задач. Там была такая проблема. Есть прямые арифметические задачи: на дереве сидело пять птичек, прилетело шесть, сколько стало всего? Эти задачи дети решают легко и быстро. А косвенные задачки: на дереве сидели птички, прилетело еще шесть, стало одиннадцать, сколько было вначале? — дети почему-то решают с трудом. И вот методисты, педагоги, психологи — все ломают голову. А оказалось, что все очень просто. Их учили так: если у тебя птички прилетали, надо складывать, а если улетали, то надо вычитать. Их так учат, а потом дают им косвенную задачку. А у ребенка — правило, которому он доверяет: птички прилетают, надо прибавлять. Вот он и тут пытается: шесть плюс одиннадцать — семнадцать. Ерунда получается!

А вот дошкольники легко решают эту задачу, работая на палочках. Они складывать и вычитать не умеют. Они выкладывают палочки. Прямую задачку ясно как решать: выложить столько палочек, сколько птичек сидело, потом добавить, сколько прилетело, и пересчитать.

Косвенную задачу дошкольник решает так же. Говорят: сидели птички — он выкладывает четыре палочки. Ему говорят: мы же не знаем, сколько сидело. Он говорит: неважно, пусть пока эти палочки полежат, а потом мы выясним, сколько должно быть.

Значит, дети фактически кладут X: они кладут четыре палочки, но при этом твердо знают, что это неопределенное количество. Так делают маленькие дети, еще не заученные в школе.

Так вот я делаю то же самое. Я не знаю, как все это устроено. Но я пока рисую вот так. Здесь имеется некто — главный инженер, он же первый заместитель, а потом еще три места (по заместителю на каждое производство), и на каждом месте сидит человечек, и он точно так же имеет свое табло сознания и свою доску, или планшет (схема 14).

Дальше мы все время будем предполагать, что все, что есть у начальника, есть и у них. В этом смысле они от него ничем не отличаются. Зарисую возможные позиции начальника. На схеме три позиции. Но у нас ведь не три начальника, а один. А я зафиксировал его тройное существование. Один раз он существует как место — как начальник управления строительством. Второй раз он существует как наполнение этого места. Третий раз он существует без места. Скажем, кончились работы, он поехал отдыхать (схема 15).

И наконец, у него есть четвертая позиция, со звездочкой, когда он рефлексирует и сам себя во всех своих ипостасях и формах существования анализирует и представляет. На доске он сам может быть представлен как объект: он сам себя видит со стороны. Если он очень изощренный, он себя рефлексирующим тоже представит, если не очень, то представит себя только в остальных позициях (схема 16).

Я буду различать разные системные образования. Эти обозначенные нами пять должностных мест связаны между собой определенными отношениями руководства и подчинения. Есть связь между начальником и главным инженером, есть связи между главным инженером и другими заместителями, и есть связи между начальником и его замами. Подчеркиваю еще раз: это связи не между людьми как таковыми. Это связи руководства и подчинения, которые задаются по должностному положению, как связи между должностными местами.

Я пока здесь задаю только некоторый возможный тип связей. Мне это нужно для того, чтобы сказать, что есть какие-то связи. Предположим для начала, что вот такие (схема 17).

Но кроме того, есть еще связи между ними как между людьми. Например: ты меня уважаешь или не уважаешь, считаешь ты меня сильным человеком или нет. Это другие отношения. И я их провожу не к значкам мест, а прямо непосредственно к людям (схема 18).

Мы с вами сделали первый шаг системного анализа аппарата руководства. Каковы принципы этого анализа? Из чего я исходил?

Я задал систему мест со связывающими их отношениями руководства и подчинения. В современной социологической литературе эти структуры, как я уже говорил, называются формальными. Формальные структуры, грубо говоря, — это структуры мест или отношений между местами, зафиксированные в каких-то нормативных документах, скажем, в положениях о должностях, об отделах, о службах и т.д., где четко и жестко перечислены обязанности и права каждого места. Там не говорится, что должен делать Иванов, Петров или Сидоров. Там говорится, что должен делать главный технолог, главный механик, зам по кадрам и развитию и т.д.

• Предыдущая
• 14/39
• Следующая