Выбери любимый жанр

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 67

Изменить размер шрифта:
67

говорить о результатах, то Симантобе удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, создать

стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высокой прибыльности на 1м2 площади; его

предприятие - действительно самая великая организация в моем родном городе. Симантоб никогда не

определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.

Мой собеседник задумался на секунду и сказал: «Хорошо, это я принимаю, моей компании не нужно

быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создавать великую компанию?

Что, если я просто хочу добиться успеха?».

Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес очень молодым, окончил

юридический институт, после чего стал предпринимателем. Он был исключительно энергичен, деятелен, обладал заразительным энтузиазмом. Из всех студентов, которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения должен был добиться успеха. И он ставил под сомнение саму идею

создания чего-то великого и прочного.

140

Я мог предложить два ответа.

Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически

выдающийся успех встречаетсяне так уж и часто,но он требует не больше усилий, чем вечная посред-

ственность. И действительно, если предположить, что компании прямого сравнения являются

типичными, то получается, что создание великой компании связано сменьшимиусилиями и даже

меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметьясностьотносительно того, что важно, а что нет - огромное

облегчение.

Смысл книгинев том, чтобы добавить зти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше

работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустая трата времени и сил.

Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем

перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты - лучше.

Позвольте мне привести один пример из жизни, последний в этой книге. Тренеры школьной команды

бегунов по пересеченной местности собрались на ужин в честь победы на чемпионате штата, которую

команда одержала второй год подряд. За последние пять лет команде удалось перейти от хороших

результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендент на звание чемпиона штата

среди мальчиков и девочек).

«Я не понимаю, - сказал один из тренеров, - почему мы победили? Мы тренируемся не больше

остальных. И все, что мы делаем, так просто. Почему же?»

Он говорил о «концепции ежа» их программы тренировок, которая сводилась к простому утверждению: мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мы бегаем лучше всех в

конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенно важно. Все связано с этой

простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше, чем кто бы то ни было в штате.

Например, тренер стоит на двухмильной отметке (на дистанции 3,1 мили), чтобы замерить время, когда

его минуют спортсмены. Но в отличие от других команд, которые засекаютвремя(минуты на каждую

милю при определенной скорости), эта команда засекаетместа(на каком месте бегуны, когда они

пробегают мимо тренера). Затем тренер подсчитывает не как быстро бегут спортсмены, аскольких

соперников они обгоняют в конце забега,от двухмильной отметки до финиша. По результатам забега

выдаются «черепа». («Черепа» - это бусины в виде маленьких черепов, из которых ребята делают

браслеты или ожерелья, символизирующие побежденных врагов.) Ребята научились рассчитывать темп и

бегут очень уверенно: «Мы бежим лучше всех в конце, - думают они в конце трудного забега, -так что, если мне сейчас тяжело, то соперникам еще тяжелее!».

Также важно, на что они не тратят энергии. Когда главный тренер возглавила программу, она думала, что ей придется устраивать веселые игры и всевозможные развлечения, чтобы вовлечь детей, заинтересовать их - вечеринки и экскурсии, посещения магазинов Nike и вдохновенные речи. Она

быстро прекратила практически все эти отвлекающие (и отнимающие время) затеи. «Смотрите, - сказала

она, -бегатьвесело, соревноваться весело, выигрывать весело. Если вас не увлекает то, что мы делаем

-подыщите себе другое занятие.» Результат: количество детей за последние пять лет почти утроилось

(с 30 до 82).

Пока мальчики не выиграли первый в истории школы чемпионат штата, она не заявляла этой цели и не

пыталась настраивать детей на победу. Наоборот, она позволила детям накопить потенциал и постепен-

но: неделя за неделей, соревнование за соревнованием, понять, что они могут победить любого в штате.

Однажды на тренировке один мальчик сказал: «Слушайте, я думаю, мы можем выиграть штат». «Да, я

тоже так думаю», - сказал другой. Тренеры никогда не упоминали чемпионат штата до тех пор, пока

дети сами не увидели, что могут это сделать.

Это создало сильнейшую культуру дисциплины, которая стала возможной только тогда, когда семеро

спортсменов-школьников почувствовали личную ответственность за победу в соревновании - обещание, которое они дали не тренерам,а самим себе.Один даже позвонил своим товарищам по команде вечером

перед соревнованиями, чтобы удостовериться, что они рано легли спать. (У тренеров нет необходимости

заботиться о дисциплине в такой команде.) Выкладываясь на последней миле, обгоняя соперников («мы

лучше всех бежим в конце!»), каждый ребенок испытывает напряжение, но знает, что будет еще хуже, если он проиграет и должен будет смотреть в глаза товарищам по команде. Никто не проиграл, и

команда победила всех в штате с большим отрывом.

Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип «сначалакто».Один из помощников

тренера - трехсотфунтовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худого бегуна на длинные

дистанции), но, без сомнения, нужный человек в команде: он разделяет взгляды тренера и обладает

141

качествами, необходимыми для создания выдающейся команды. Когда программа набрала обороты, она

начала привлекать больше детей и еще больше тренеров. Люди хотят быть у раскручивающегося

маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре. Когда

команда вешает еще один вымпел чемпиона у себя в зале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденными способностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, что привлекает еще больше детей, команда набирает еще больше

очков и так далее и тому подобное, начинает работать «эффект маховика».

Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу? Больше ли они

работают? Нет! На самом деле, у всех помощников тренера есть другая работа, помимо их работы

тренерами -инженеры, компьютерщики, учителя. Они работают тренерами не за деньги, выкраивая

время, чтобы участвовать в создании выдающейся команды. Они просто концентрируют все свое

внимание на нужном и не обращают внимания на ненужное. В своем деле они следуют всем принципам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-то малозначное. Простые, честные, открытые, ловкие

-и очень веселые.

Смысл этой истории - эти идеи работают. Их можно применять в любой ситуации, они сделают вашу

жизнь легче, а результаты лучше. А в процессе, может быть, вы осознаете, что создаете что-то великое.

Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенные здесь идеи), результаты лучше, а процесс - одно удовольствие,так почему бы вам не попытаться стать великими?

67
Перейти на страницу:
Мир литературы
Наши партнеры