Выбери любимый жанр

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 59

Изменить размер шрифта:
59

Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте

в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в будущем» при отсутствии

результатов в настоящем.24 Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как

Rogaine -лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться

мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую

ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются.

Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих

целей, и на Уолл Стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn - это постоянные

разочарования. С 1959 до прорыва Abbott в 1974 показатели акций двух компаний были, более или

менее, схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более, чем в шесть раз, по сравнению с Abbott, до того момента, когда Upjohn купили в 1995.

Подобно Fannie Мае и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно

сотрудничали с Уолл Стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто

концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше.

По мере того, как результаты улучшались, маховик раскручивался, и инвесторы выказывали все больше

и больше энтузиазма.

ЭФФЕКТ МАХОВИКА

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину - огромная сила

заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые

сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию

развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят ипочувствуют,что потенциал растет, они

встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это «эффектом маховика», и это касается не только

инвесторов, но и внутренней структуры.

123

Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самый ответственный

момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:

-Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?

-Какие глупые вопросы? - спросил я.

-По поводу самоотверженности, настойчивости и управления переменами.

-Это не глупые вопросы, - ответил я. - Это один из самых важных вопросов.

-Ну, - сказал один из членов группы, - многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, этоонидумают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!

-Мы должны продолжать задавать этот вопрос, - сказал я. - Мы должны быть последовательны. И, кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.

Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным

жаргоном, будет одной из основных проблем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся

результатов. В конце концов, практически каждый руководитель, который посетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди

поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли

перемены?»

К моему глубокому удивлению, вопрос консолидации ресурсов и поддержки не был основной проблемой

лидеров компаний, достигших выдающихся результатов.

Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся результатов, опирались на поддержку и

консолидировали все ресурсы. Они мастерски руководили процессом преобразований, но не тратили

время на размышления о том, как добиться этого. Для них зто было очевидно. Мы поняли, что при

благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради

новых целей пропадают сами собой. Они как бы саморазрешаются.

К примеру Kroger. Как добиться того, чтобы более 50000 сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить

аспекты деятельности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ:а никак.Во всяком случае, не

за счет какой-то программы или особого мероприятия.

Джим Херринг - руководитель 5 уровня, который начал преобразования в Kroger, сказал, что он избегал

любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда начали вращать маховик, добива-

124

ясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл. «Мы демонстрировали то, что

делали, так, что люди могли видеть наши достижения, - сказал Херринг. - Мы пытались довести наши

планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам.»25 Херринг

понял: чтобы обеспечить поддержку новому видению путей развития компании, нужно повернуть

маховик в направлении, соответствующем этому видению, от двух оборотов к четырем, от четырех к

восьми, затем к шестнадцати. Затем сказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает.

Экстраполируйте наши сегодняшние результаты - это то, к чему мы стремимся».

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать

маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом.

Nucorначала вращение своего маховика в 1965 году, сначала пытаясь избежать банкротства, затем

начав строительство собственных заводов по выплавке стали, поскольку не было надежных партнеров.

В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто бы то ни было, так что они

построили сначала два, а потом и три дополнительных мини-завода. Появились клиенты, затем больше

клиентов, затем еще больше - бах! - маховик набирает обороты, круг за кругом, месяц за месяцем, год

за годом. Затем, примерно в 1975, Nucor осенило, что просто толкая маховик, они могут стать №1, самым рентабельным производителем стали в Америке. Марвин Полман: «Я помню один разговор с

Кеном Иверсоном в 1975, он сказал: «Марв, я думаю, что мы можем стать компанией №1 в Америке» в

1975!Я сказал: «Кен, а когда ты собираешься стать №1?». «Не знаю, - сказал он, - но если мы будем

продолжать делать то, что делаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать первыми.»26 На это

ушло больше 20 лет, но Nucor продолжал раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили

любую другую компанию в отрасли в спискеFortune 1000.27

Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необходимости что-то объяснять. Люди

сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно далеко

уйти!». Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама

собой.

Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно

оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в

достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что

работает.Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой

реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не тщеславии, они, скорее

всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду

менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремленность лидера 5 уровня и отсутствие у

59
Перейти на страницу:
Мир литературы
Наши партнеры