От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 57

• Предыдущая
• 57/83
• Следующая

электроникой. В 1976 компания начала экспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в

1977году они реализовали эту концепцию в первом настоящем магазине Circuit City.

Концепция оказалась успешной, компания начала методически переделывать свои магазины

аудиоаппаратуры в магазины Circuit City. В 1982, после девяти лет вращения маховика, Вуртзел и его

команда сосредоточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City. В течение пяти

последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупная доходность по акциям Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже.3 С 1982 по 1999

119

доходность по акциям Circuit City была в 22 раза выше, чем средняя по рынку, легко обойдя Intel, Wall-Mart, GE, HP и Coke.

Неудивительно, что Circuit City вскоре стала объектом пристального внимания прессы. С одной стороны, о них не было ни одной значительной публикации в течение десятилетия, предшествующего транс-

формации. С другой, мы обнаружили 97 заслуживающих внимания статей после трансформации

компании, 21 из них были достаточно большими. Казалось, что компании и не существовало до этого

момента, хотя ее акции продавались на основных фондовых биржах с 1968 года, а Вуртзел и его

команда добивались серьезных успехов в течение предшествующих десяти лет до прорыва в

показателях.

Пример Circuit City иллюстрирует общую тенденцию. В каждом примере мы обнаруживали в среднем

почти в три раза меньше материалов о компаниях в течение десяти лет до их трансформации, чем в

последующие десять лет.4

Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965. В течение десяти лет никто не

обращал на них никакого внимания, ни финансовая пресса, ни другие сталелитейные компании. Если бы

вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об «угрозе» со стороны Nucor в 1970-м, они бы

рассмеялись, если бы вообще вспомнили имя этой компании. Когда в 1975 году цена акций компании

резко выросла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее

прибыльной компанией в Америке.5 И все же первая значительная статья вBusiness Weekпоявилась

только в 1978,тринадцать летспустя после начала процесса трансформации, а в журналеFortuneтолькошестнадцатьлет спустя. С 1965 по 1975 - только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была

обстоятельной. А с 1976 по 1995 - уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали

в качестве основной темы в общенациональных изданиях.

Вы, наверное, думаете: «Но ведь этого и следовало ожидать. Конечно же, эти компании получают

больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными. Что здесь особенного?»

А вот что. Наше представление о трансформациивнутрькомпании основывается на наблюденияхизвне.

Со стороны этовыглядткак радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в компании

относятк этому по-другому, они видят в зтом поступательный процесс развития.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа

не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят

заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!»,

«Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную

метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок

формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу - это просто еще один

шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится

снаружи.

Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего

исследования. Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к

прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые

добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или

моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возражали даже против идеи

присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, достигшей выдающихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя

разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов или найти такой «а-га» момент, или

выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».

Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования - продажу Kimberly-Clark своих комбинатов - руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил

направление развития компании за ночь, - сказал один из руководителей Kimberly-Clark, - он медленно

шел к этому решению.»6 «Процесс преобразования, - сказал другой, - происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет.»7 Конечно, продажа комбинатов была

мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения

в компанию №1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных

оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы, чтобы накопить такой потенциал, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда «хороших»

120

компаний в разряд «великих». ЖурналForbesписал: «Когда … Kimberly-Clark решила сражаться с

Procter Gamble …журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не

было идиотской идеей. Это было великолепной идеей».8 Сколько времени прошло между двумя статьями

вForbes?Двадцать один год.

Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали

нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего.

Один из генеральных директоров компании спросил: «А какониназывали то, что они делали? У них для

этого было какое-то название?». Отличный вопрос. Поразительно, но ответ:они никак это не называли.

Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ

трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по

разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании

происходят кардинальные преобразования до тех пор, пока не оказались в середине этого процесса. Все

стало очевидным постфактум, а не в процессе.

Тогда нас осенило:чудесного момента не было(см. таблицу «Не было чудесного момента»). Хотя со

стороны казалось, что осуществляется стремительный прорыв, для тех, кто осуществлял эти

преобразования, все было будничным. Это был спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. После длительного

толкания маховика в одном и том же направлении неизменно наступает момент прорыва, когда

накопленная инерция начинает работать на вас.

Таблица 8.1: «Не было чудесного момента»

(Выдержки из интервью)

Abbott

«Это не было ослепляющей вспышкой или озарением сверху» . «Наша

трансформация была коренной, но во многих отношениях это была просто

• Предыдущая
• 57/83
• Следующая