От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 46

• Предыдущая
• 46/83
• Следующая

ки почты, Pitney имела 100% рынка. 38К концу 1950-х почти половина всей американской почты

проходила через аппараты Pitney Bowes.39 Валовая прибыль составляла более 80%, никакой

конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes не была

великой компанией, это была великая монополия.

Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowes стала

сдавать позиции. Сначала вышло согласительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала лицензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно.40 Через шесть лет у

Pitney Bowesбыло шестнадцать конкурентов.41 Реакцией Pitney было прикинуться «маленьким

цыпленочком, на которого упало большое небо», они начали бешено запускать новые виды продукции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или поглощения, включая стоившую $70 млн

(что составляло 54% их акционерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютера-

ми. В 1973, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Она была готова стать

еще одной монополией, которая разваливается на куски, столкнувшись с реальностью жесткой

конкуренции.

К счастью, руководитель 5 уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы, которые

помогли Pitney лучше понять свое место в мире. Вместо того, чтобы думать о себе как о компании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут стать лучшими в мире, обслуживая «задние комнаты» бизнеса, если будут исходить из более широкого понимания «передачи

информации». Они также поняли, что сложные машины для подобных операций, такие как

высококачественные факсы или специальные копировальные аппараты, идеально соответствуют их

экономической модели, где основным показателем являлась прибыль на клиента и уже имелась сеть

торговых представителей и сервисных центров.

Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель «дисциплинированного расширения

номенклатуры». В результате, Pitney захватила 45% рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для

больших компаний, что являлось исключительно прибыльным бизнесом.42 Харви начал последовательно

инвестировать в новые технологии и изделия, такие как Paragon - машину, которая запечатывает и

отправляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала больше половины своего оборота

от изделий, запущенных в последние три года.43 Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей

этой техники и Интернета - еще одна возможность для «дисциплинированного расширения

номенклатуры». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых

видов деятельности и инновации, был сделанв соответствии с концепцией трех кругов.

После того, как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынку на 77%, в

самом тяжелом для компании 1973 году… Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999 ее

акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 годы Pitney Bowes добилась лучших показателей, чем

Coke, 3M, Johnson Johnson, Merck, Motorola, Procter Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disneyи даже

General Electric.Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из уютного и

защищенного кокона монополии и добилась таких результатов? ATT не смогла. Xerox не смогла. Даже

IBMне смогла.

Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у компании отсутствует дисциплина

оставаться внутри пространства, очерченного тремя кругами, и что может произойти, если компания

восстановит эту дисциплину.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном, следовали простой мантре:мы не

будем делать ничего, что не согласовывается с нашей «концепцией ежа”.Мы не будем заниматься теми

видами деятельности, которые не имеют ничего общего с нашей основной деятельностью. Мы не будем

приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным

бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей.

Если зто не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы зтого делать не будем. Точка.

С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, которая удерживала бы компании в

пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных факторов спада практически всех

97

компаний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашем сравнительном анализе а) не

обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепцию трех кругов, или b) не имела

необходимой дисциплины, чтобы оставаться внутри пространства трех кругов.

R.J. Reynolds -это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была простая и понятная концепция, что

компания должна стать лучшей табачной компанией в США - положение, которое она занимала в

течение 25 лет.44 В 1964 году был опубликован отчет управления главного хирурга, в котором

говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., защищаясь, начала диверсифицироваться и

двинулась на другие рынки. Конечно же, все табачные компании делали то же самое, в то же самое

время и по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не

подчиняются никакой логике.

В 1970 R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевозками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil), идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти.45 O.K., может, это и не плохая идея, но что общего

она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно «недисциплинированные»

поглощения, на которые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основатель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.46

После того, как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с

размером акционерного капитала.47 Получилось, что после многих лет нехватки капиталовложений

табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land.48 Один из внуков Рейнолдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята - не самые лучшие в мире

производители и продавцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не

того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят, как деревенщина, у которой завелись

лишние денежки в кармане».49

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально претворяла в жизнь свою

стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением 7 Up.

Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинированности в ответ на

отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они

переработалиее, сделав упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья про-

дуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных

объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разошлись после отчета

1964года. И это, несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же

возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали

продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним инвестором) $1, инвестированный в

Philip Morris,приносил дохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.

Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную

«концепцию ежа», еще меньше способны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой

• Предыдущая
• 46/83
• Следующая