Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Кох Ричард - Страница 38

• Предыдущая
• 38/48
• Следующая

Эта сага напомнила мне о моем первом рабочем месте в качестве новоиспеченного МВА. Наш офис был открытой планировки, и я слышал через перегородку, как работает наш босс Том. Непомерно долгое время он посвящал телефонным беседам со своим брокером и с супругой. Чтобы понять, что уже 5 вечера, мне не нужно было смотреть на часы, – точно в это время Том каждый день покидал офис. В другом углу помещения Джулиан, мой непосредственный начальник, яростно работал с кипами табличного материала. Он приходил в офис раньше всех, а уходил позже. И тем не менее одним из руководителей фирмы назначили Тома, а не его. Должен заметить, что оба были одинаково умны и адекватны.

Затем я вспомнил о своем опыте в управленческом консалтинге. Там я был знаком с двумя самыми лучшими из известных мне руководителей – не только в этой области деятельности, а вообще. И каждый из них был по-своему ленив и склонен к самопотаканию.

Большой ленивый босс

Если вы создаете консалтинговую фирму с нуля, то обычно это бизнес одного человека (сотрудников нет, нет даже секретаря), и в начале деятельности придется скорее всего работать от зари до зари, лично привлекая клиентов и консультируя их. Но у Брюса Д. Хендерсона это было не так. В 1963 г. он создал консалтинговое подразделение при банке Boston Safe Deposit and Trust Company. Успех пришел далеко не сразу. За первый месяц работы Брюсу удалось выставить счета всего на 500 долларов. Несмотря на то что он так и продолжал работать по мелочи, в декабре 1963 г. Брюс нанял первого штатного консультанта по имени Артур П. Контас. Поскольку он использовал преподавателей Гарвардской школы бизнеса в качестве исполнителей разовых заказов, то он разместил таблички с их именами и титулами на дверях пустых кабинетов своего офиса и с гордостью проводил мимо них своих будущих клиентов. Он также переименовал фирму в Boston Consulting Group и перестал консультировать лично, как только смог себе это позволить.

К счастью, он очень скоро бросил и работу по привлечению новых клиентов, и управление офисом. Вместо этого он сосредоточился на двух родственных и одинаково эпизодических занятиях: найме новых сотрудников и писательстве. Он был первым, кто стал нанимать консультантов из числа университетских профессоров и их студентов, предпочитая носителей чистого интеллекта заскорузлым практикам из реального бизнеса. Но его истинной страстью было сочинение BCG Perspectives – серии трактатов на темы управления, объем которых в те времена не превышал пары машинописных страниц, чтобы они свободно помещались в обычный почтовый конверт. Брюс увлекался новыми идеями (собственно, его и нанятых им ученых принято считать изобретателями понятия корпоративной стратегии) и знал, что лучше всего у него получается над чем-нибудь думать, вот он и решил заниматься именно этим.

Соответственно, рабочая нагрузка Брюса всегда была намного меньше, чем у его коллег. Его собственный стресс мог передаваться окружающим, но сам он никогда не получал стрессовых воздействий откуда-либо извне. Когда я пришел работать в BCG в 1976-м, мне довелось отвозить двух его личных помощников в шикарный загородный отель, где проходила встреча клиентов с основателем компании. Я запомнил Брюса как большого человека во всех смыслах – огромного, стоящего особняком и слегка пугающего своим вопрошающим взглядом. Он не задал мне ни одного вопроса о моих клиентах или моей работе, но безжалостно терзал меня по поводу каких-то туманных понятий. Когда стало ясно, что на такие вопросы я ответить не могу, он разразился 45-минутной лекцией. Наверняка она была очень интересной и увлекательной, но я был до смерти напуган и ничего не помню.

Брюс сводил к минимуму время на работу, которая не доставляла ему удовольствия. Он обеспечил себе жизнь, которой можно только позавидовать: пророческие высказывания, вынашивание новых идей в среде коллег-суперинтеллектуалов и комфортабельные путешествия по всему миру с визитами в свои многочисленные офисы. И, однако, занимаясь только тем, чем ему хотелось, и отдавая все свое время только тому, что ему больше всего нравилось, он набросал схему значительно более целесообразного использования ресурсов в бизнесе. С другой стороны, он располагал целой армией высокооплачиваемых, но полностью замотанных консультантов, которые обычно работали 60–90 часов в неделю (с почасовой оплатой их труда клиентами). Я был одним из этих высокооплачиваемых рабов, и ничего приятного в этом не было.

Уильям Уортингтон Бэйн-младшиий (он же Билл Бэйн, или Мистер Биг для его высокооплачиваемых и перегруженных работой крепостных) представляет собой другой замечательный образец лени в действии. Билл получил степень магистра истории в университете Вандербильта в 1959 г., безуспешно попробовал себя на двух работах, а затем вернулся в свой университет как фандрайзер. В этом качестве он обратился к Брюсу Хендерсону, который также был выпускником Вандербильта, с просьбой пожертвовать деньги на создание бизнес-школы при университете. Несмотря на явное отсутствие у Билла знаний о бизнесе, Брюс предложил ему поработать в BCG. Есть известная история о том, как Брюс потратил все время авиаперелета на то, чтобы втолковать Биллу основы понятия амортизации. Однако довольно скоро новый сотрудник уже возглавлял одну из четырех команд, созданных Брюсом, чтобы стимулировать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками. Команда Билла продемонстрировала самый высокий темп прироста выручки. Говорит ли это о хорошем нюхе Брюса на таланты и о способностях Билла к быстрому развитию? И да, и нет. Билл хотел руководить собственной фирмой и в 1973 г. уволился, прихватив с собой нескольких членов своей команды в BCG, чтобы создать Bain & Company. Брюс плохо отнесся к их уходу. В интервью New York Times он сказал: «Это война, это как японская бомбардировка Перл-Харбор. Никогда в жизни я не чувствовал себя настолько обманутым, ограбленным и оскорбленным» (3).

Я не был особенно успешным консультантом в BCG и в 1980 г. перешел в Bain. Я (и все остальные!) поразился тому, что очень скоро меня сделали партнером. Все партнеры из офисов по всему миру должны были присутствовать на ежемесячных совещаниях в Бостоне, которые Билл вел железной рукой – но никогда не повышая голоса. Он был одним из самых впечатляющих и неординарных из известных мне людей, и ему удалось создать удивительно сильную и рентабельную фирму с минимальными личными усилиями. Как и Брюс Хендерсон, он довольно быстро отошел от работы с клиентами. В редкие моменты своих появлений на фирме он уединялся в большом и красивом офисе, который представлял собой оазис спокойствия и культуры посреди сумятицы основного офисного пространства. Его секретари держали круговую оборону от обычных посетителей. «В графике Билла столько всяких искусственных ограничений!» – как-то пожаловался мне один из старших партнеров. Однажды я столкнулся с ним в лифте. Он был одет в безупречный теннисный костюм.

Билл жил в свое удовольствие. Под ним находилась безупречно выстроенная пирамида. Я восхищался пятью его самыми первыми сотрудниками, в том числе Джоном Хэлперном и Ральфом Уиллардом, в связи с их умением продать уже существующим клиентам еще больший объем наших услуг. (Справедливости ради скажу, что Джону не всегда хватало деликатности. Помню, как однажды, выступая с презентацией наших услуг перед членами правления заказчика, он сказал: «Разработка этой стратегии сделает всех присутствующих еще богаче».) Эти пятеро адъютантов общались с Биллом, а Билл общался с ними – так же как Бог разговаривает со своими ангелами, но редко с кем-то еще. Под ангелами находились мы, обычные партнеры. Под нами – менеджеры проектов. Затем шли консультанты, а под ними – ассистенты-аналитики (нововведение Bain: на эти позиции обычно нанимали выпускников университета без бизнес-образования). Все эти люди – от знаменитой пятерки и ниже – работали столько, сколько требовал Боб, и добросовестно выполняли любое требование, исходящее от вышестоящего уровня.

Билл оставлял большую часть прибыли себе. Я не знаю точно, о каких суммах могла идти речь, поскольку даже партнеры не имели доступа к бухгалтерии фирмы (это при том, что у всех нас была неограниченная ответственность). Как шепотом заметил мне один из старейших партнеров, партнерское соглашение было скорее не декларацией прав, а декларацией прав Билла! Его почасовая ставка, наверное, являла собой фантастическую цифру.

• Предыдущая
• 38/48
• Следующая