Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Филиппов Сергей - Страница 3

• Предыдущая
• 3/41
• Следующая

Тогда я впервые начал обучать людей. В компании было много региональных филиалов, порядка 17 офисов. Три-четыре раза в год компания собирала менеджеров по продажам, и я проводил обучение, причем мы обсуждали не только технические вопросы, связанные с товаром, но и методики продаж. Тогда я задумался о том, что продажи – это настоящая наука.

Обучать людей у меня получалось легко, с хорошей отдачей от группы. Я сам постоянно продавал, поэтому понимал, как работает механизм успешной сделки. Я предлагал практические советы, а не лил абстрактную воду, что предпочитают делать многие тренеры без опыта. Мои тренинги давали хороший рост продаж.

Около девяти лет назад я решил попробовать тренировать не только менеджеров своей компании. На тот момент у меня была хорошая по тем временам зарплата – 80 тысяч рублей. Я создал сайт, на котором разместил информацию о себе как о бизнес-тренере. Мне начали поступать звонки. Надо было определяться: продолжать работать в компании руководителем отдела реализации или делать собственный бизнес, занимаясь тренингами. Казалось, что это можно совместить. Но каждый бизнес требует времени, и если в университете его еще можно было найти, то здесь – уже нет.

Свой первый миллион рублей я сделал из туалета. Получилось это так. Я не мог говорить о тренингах по телефону, находясь в офисе, где сидели все менеджеры и я как руководитель. Надо было вести переговоры с клиентами. Надо было их обзванивать. Тогда во время обеденного перерыва за 20 минут я обедал, потом заходил в мужской туалет и оттуда звонил. У нас был приличный бизнес-центр, поэтому у меня была вполне комфортная «переговорная». Свои первые контракты я получил именно там. Я продал 12 тренингов за два месяца.

Окончательное решение заниматься тренингами пришло после того, как первый же мой клиент заплатил мне 80 тысяч рублей за два дня. Тогда я понял, что тренинги мне принесут одновременно и больше денег, и возможность развития, поскольку в компании я уже реализовался как продавец и руководитель. Хотелось попробовать сделать что-то свое. Это стремление к самостоятельности и независимости, видимо, идет с детства. Тогда я занялся созданием компании Vertex.

Я зарегистрировал Vertex восемь лет назад. Первый год компания существовала параллельно с моей работой по найму. Висела на нулевой отчетности.

Ключевые моменты развития компании связаны с персоналом и клиентами. Для бизнеса с нуля самый сложный этап – переход от одного сотрудника к двум-трем. Первая трудность – принять первого сотрудника. Надо, чтобы он поверил в тебя как в личность, потому что ему одиноко сидеть в офисе, когда ты на встречах и тренингах. Он начинает задавать себе вопросы: «Что я здесь делаю? Где все?» Люди верили в меня, но не справлялись с одиночеством. Это приводило к увольнениям. Не было ни одного случая, когда сотрудник из Vertex уходил сам. Всегда увольнял я. Только третий по счету менеджер начал стабильно работать в компании. Потом еще один зацепился. Потом я нанял еще троих.

Второй важный момент в истории Vertex связан с собственниками. Изначально у компании было два владельца. Сейчас я один. В какой-то момент мой партнер сказал: «Достаточно денег. Не надо дальше расти. Хватит того, чтобы бизнес остался на уровне частной практики. Один тренер, одно направление, один помощник». Я ответил: «Нет! Надо, чтобы бизнес рос». Непонимание, куда направлять заработанные деньги – в развитие компании или на личные цели, – один из кризисов, который переживает бизнес, когда развивается под началом двух и более собственников. Первый спорный момент – кто больше делает, как делить деньги – можно пройти. А второй – куда деньги девать, оставлять в бизнесе или вынимать – непреодолим. Я был сторонником того, чтобы у директора была зарплата. Она может увеличиваться, но должна быть именно зарплатой. Нельзя снимать все деньги. Их нужно инвестировать в бизнес, только тогда он будет расти. В итоге я выкупил вторую долю и стал единственным собственником.

Был и третий ключевой момент – появление знаковых клиентов, таких как Сбербанк, «Газпром нефть», Coca-Cola, «Альянс». Любой новый клиент – всегда праздник, но знаковый клиент – это праздник вдвойне.

Залог успеха Vertex – это интенсивная работа, как, впрочем, и в других видах бизнеса. Если хочешь много получить, ты должен от многого отказаться. Делай сегодня то, что другие не хотят, и завтра будешь жить так, как другие не могут. Компания Vertex в первую очередь – огромная пахота. Когда у нас начинают работать новые сотрудники, после первых трех месяцев им кажется, что прошло несколько лет. Это нормальное ощущение. Именно оно позволяет лидировать на рынке и много платить. Я считаю, что платить надо много. Нельзя ограничивать доход.

Следующий важный момент: у каждого сотрудника должна быть «зона личной собственности», в которую ты никогда не лезешь. Это тоже один из секретов успеха. Возьмем, к примеру, съемную квартиру: жилец никогда не будет делать там ремонт, не будет покупать туда дорогую мебель. Но как только он приобретает свою квартиру, ему сразу хочется ее обставить, вложить туда душу. Ты можешь требовать результата, но не имеешь права единолично определять методы выполнения. Нельзя вмешиваться в то, как выглядит рабочее место, и в то, что человек делает в конкретную секунду. И нужно всегда держать слово, что бы ни случилось. Тогда возникает ощущение личной собственности, несмотря на то что человек – не собственник бизнеса. И это не принципиально. Понятие собственности в России размыто. Любой бизнес можно отнять, наличие доли в нем не гарантирует того, что ты собственник. Собственник – это состояние души. Это внутреннее эмоциональное ощущение, не связанное с юридической стороной вопроса. Если ты можешь добиться такого ощущения у сотрудников, тогда они вкладывают в работу душу. Как это сделать, можно узнать на нашем тренинге по управлению (информация на сайте www.vertexglobal.ru ).

Все сотрудники Vertex – люди непростые, пусть даже со стороны это не всегда очевидно. Все они – люди с историей. Каждый индивидуален. Основное правило компании – сотрудник должен быть яркой личностью. Не должно быть «машин». Потому что только настоящая личность с глубокой душой и сильным духом может задавать направление и вдыхать жизнь в механическое тело бизнеса. Человек – не шестеренка, он вкладывает в дело свой дух. Нам нужны личности, а не члены коллектива.

Многие сотрудники пришли сами. Я их не искал. А некоторых все же пришлось. Когда в мое поле зрения попадает интересный человек, для него всегда можно придумать вакансию и создать фронт работ, на котором он может приносить доход себе и компании.

Крупные организации считают, что не могут позволить себе иметь личность на каждом рабочем месте. Но я думаю, могут, просто не хотят. Если бы они все же сделали это, то стали бы действительно лидерами рынка, такими как Apple и General Electric. В крупных компаниях механизировано множество должностей, заменяющих членов коллектива. Это, собственно, и стало причиной моего ухода из компании, которая занималась продажей станков. В какой-то момент там стало тесно. Хотелось большего, а мне говорили – достаточно.

Мотивация сотрудников у нас индивидуальна для каждого. Технология ее разработки – мое внутреннее ощущение. Я считаю, что человек будет вкладывать душу в работу в двух случаях. Во-первых, если он понимает то, что делает. Это у него никогда не отнимут. Во-вторых, необходимо, чтобы человек получал максимально возможное удовольствие от работы. Если вы испытываете лень или скуку, вы занимаетесь не своим делом. Если вы не уделяете достаточно времени сотруднику, то можете упустить момент, когда он перестает получать удовольствие от работы: значит, что-то неправильно делаете как руководитель. И тогда вы теряете сотрудника. Причины всех проблем с персоналом всегда в руководителе. Нет проблемных сотрудников. Есть недалекие руководители.

• Предыдущая
• 3/41
• Следующая