Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Парабеллум Андрей - Страница 8

Итак, нужно четко понимать, что каждый человек рассчитывает вероятность успеха и поражения. Это и есть ожидание. Рассчитывая вероятность, он уже ждет какого-то результата.

И это не математика, а мотивация.

Если на вопрос о двух литрах воды человек говорит, что никогда этого не делал и сомневается, что сможет, значит, он так посчитал. И даже делать не будет, не станет прикладывать усилия. Потому что они, по его мнению, не принесут результата. В этом случае ожидание или расчет вероятности, что усилия дадут эффект, равны нулю.

Мы разобрали понятие ожидания. Теперь рассмотрим все три ожидания в ракурсе теории Врума.

Итак, по Вруму, ожиданий всего три. Первое – ожидание того, что усилия принесут результат.

Основываясь на собственном опыте и опыте других людей, человек оценивает вероятность успеха, решает для себя, сможет ли он что-то сделать.

В разных обстоятельствах один и тот же человек оценивает один и тот же результат по-разному. Разберем это на простом примере.

Теперь, когда основы стали более-менее понятны, перейдем к реальному бизнесу. Если к вам приходит сотрудник, вы должны понимать, что для начала ему необходима уверенность в том, что у него получится что-то сделать у вас.

Например, приходит человек в отдел продаж. Какую ошибку совершают многие руководители в процессе подбора персонала? Они сразу говорят: «У нас норма продаж такая-то», чем отпугивают потенциального претендента.

Все предельно просто: потому что человек слышит сумму 200 000 в месяц и рассчитывает в уме, сделает он это или нет. Если сумма для него очень большая, он не может себе представить, как можно столько продать.

Исход ситуации будет иной, если к вам пришел по вакансии человек, а вы ему сначала показываете на наглядном примере, что работа достаточно простая и выполняется легко. Поэтому он приходит к выводу, что установленный норматив – 10 000 рублей в день – вполне реален.

И если после этого вы скажете ему:

Это другой расклад. С таким подходом к вопросу вы поднимаете планку вероятности того, что человек потянет нагрузку. Это очень важно применять в рекрутинге!

Большинство людей, которые отказываются работать, делают это не потому, что не хотят, а потому что не видят вероятности того, что смогут достичь результата. Идеальный вариант – показать возможность и простоту достижения необходимого результата на себе или на вашем сотруднике.

Пока человек оценивает свои возможности на вашей вакансии, ни о каких вознаграждениях речь вестись не должна. Многие работодатели не осознают важности первого этапа и опускают период ожидания того, что усилия человека принесут результат. Как только к ним приходят, сразу говорят: «Мы будем платить столько денег».

Совет: не торопитесь говорить про деньги! На первом этапе они и «рядом не валялись». Сначала человеку нужно доказать, что он сможет, а потом уже сказать, какую конфетку ему за это дадут.

Продолжим изучать вопрос, раскрытый в предыдущей главе. Когда человек подумал и решил, что сможет выполнить то или иное задание, которое будет перед ним стоять, у него возникает вопрос: «А зачем оно мне надо?»

Лишь теперь он начинает оценивать вознаграждение, которое вы ему предлагаете. Для любого человека важен факт не только достижения результата, но и его оценки, то есть непосредственное вознаграждение за результат.

Ожидание вознаграждения влияет на то, будет ли человек достигать этот результат.

Обозначьте ему, что он за это получит жвачку, и услышите отказ, поскольку «корячиться» за жвачку никто не хочет. Если же человек получит серьезное вознаграждение, вероятнее всего, он возьмется за это дело.

В результате мы как бы объединили два последних ожидания. Повторимся:

♦ первое ожидание – смогу или не смогу;

мвторое – будет вознаграждение или нет;

♦ третье – ценность вознаграждения.

Если три этих этапа в голове человека сложились, он будет долго и счастливо на вас работать. Если же вы где-то промахнулись, этого не произойдет. При приеме человека на работу эти три шага могут быть растянуты во времени, то есть осуществляться в течение 72 часов.

У вас есть время, чтобы претендент оценил все так, как вам надо.

Следующая очень важная теория, без понимания которой мотивировать людей крайне сложно, называется теорией справедливости. Чтобы было проще ее воспринимать, нужно мысленно представить себе качели: посередине палка, а на ней перпендикулярно закреплена вторая палка, создающая качели. На одной их стороне написано «входы», на другой – «выходы», а там, где палка, на которой они качаются, написано «баланс».

Это то, что человек должен отдать: усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, терпимость, решимость, энтузиазм, способность к адаптации и т. д. Это расходная часть – то, что люди отдают, чтобы достичь цели.

Это то, что люди получают в результате достижения результата: деньги, пособия, признание, медали, подарки, должности и т. д. «Выходы» могут быть как материальными, так и нематериальными.

Под этим словом понимается ощущение конкретного человека, которое показывает ему справедливость между расходами и доходами (между «входами» и «выходами»).

На уровень справедливости влияют внешние факторы и сравнение своих вознаграждений с вознаграждениями других.

Это самое странное для многих работодателей, потому что они не понимают, почему всех устраивает, а одного нет и как его дальше мотивировать.

Итак, баланс – это справедливость, то есть отношение конкретного человека к справедливости затрат на «входы» и получение доходов на «выходе». На него сильно влияет окружающая среда. Чтобы понять справедливость, человек сравнивает то, как это происходит у другого: если у другого хуже, принимается решение о том, что это справедливо, но если у другого лучше – несправедливо.