Эффективный управляющий - Друкер Питер - Страница 24

• Предыдущая
• 24/46
• Следующая

Эффективный управляющий никогда не забудет спросить: «Силен ли этот человек в какой-то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания? Если он добьется успехов, принесет ли это пользу всему делу?» При положительных ответах на эти вопросы управляющий назначает такого человека на вакантную должность.

Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Более того, две посредственности добиваются, как правило, даже меньших результатов, чем одна, так как они просто мешают друг другу. Очевидно, что высокой результативности можно добиться только при наличии конкретных способностей. Не случайно поэтому, что опытные управляющие никогда не пользуются понятием «хороший человек», для них существует человек, который «хорош» в каком-то одном определенном деле. При подборе персонала для выполнения данного задания они ориентируются на конкретные полезные качества кандидатов.

Далее, при подборе работников умелые руководители во главу угла ставят не проблемы, а благоприятную возможность.

И прежде всего такие руководители не приемлют аргументы типа: «Я не могу обойтись без этого человека; без него у меня возникнут трудности». Как показывает практика, существуют только три объяснения «незаменимости» работника:

1. Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.

2. Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.

3. Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.

В каждой из этих трех ситуаций «незаменимый человек» должен быть переведен на другое место, и как можно скорее. В противном случае все сильные качества, какие только есть у этого человека, просто улетучатся.

Руководитель, упоминаемый в главе 3 в связи с его нестандартными методами повышения эффективности руководства в сети розничной торговли, пришел к решению переводить на другое место любого работника, который, по словам его начальника, был незаменим. Он говорил так:

«Это значит, что у меня работает либо слабый руководитель, либо слабый подчиненный. Как бы то ни было, чем скорее мы разберемся, тем лучше».

Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа «он незаменим…», «он не найдет общего языка со сложившимся коллективом…», «он очень молод…», «мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере», не должны приниматься в расчет. Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал.

Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности.

Далее, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого (особенно начальников), кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации. Кроме того, это несправедливо по отношению к подчиненным нерадивого руководителя, который своим несоответствием лишает их возможности развиваться и достигать высоких результатов. Помимо всего прочего, это еще и жестоко по отношению к самому начальнику. Ведь где-то в глубине души он сознает свое несоответствие. Мне не приходилось встречать человека, выполняющего непосильные для него функции, которого бы это не угнетало и который бы втайне не молился об освобождении. Тот факт, что ни японская система «пожизненного найма», ни различные системы гражданских служб Запада не рассматривают доказанную некомпетентность как основание для принятия соответствующих мер, является серьезным недостатком.

Во время второй мировой войны генерал Маршалл настаивал на освобождении от должности одного старшего офицера, которому не удавалось успешно выполнять свои функции. Согласно его рассуждениям, оставлять такого офицера на высоком командном посту было несовместимо с тем доверием, которое оказывали армия и вся страна солдатам и офицерам под его командованием. Маршалл отметал с порога аргументы типа: «Но у нас нет замены». «Самое главное, – отвечал он, – что этот человек профессионально непригоден. А где найти замену – это уже другой вопрос».

Одновременно Маршалл утверждал, что освобождение человека от командной должности говорит о недостатках в работе не столько самого – освобождаемого, сколько назначившего его на этот пост. «Единственно, что нам известно, это то, что данная должность не подходит для данного офицера, – говорил Маршалл. – Это вовсе не значит, что он не может быть идеальным работником на каком-то другом месте. Назначение его на этот пост было моей ошибкой, и поэтому мне самому предстоит предложить ему другую, подходящую для него должность».

На этом примере хорошо прослеживается методика продуктивного использования полезных качеств человека. Когда в середине тридцатых годов генерал Маршалл достиг влиятельного положения, во всей . американской армии не было ни одного молодого генерала для несения действительной службы. (Маршаллу оставалось всего четыре месяца до достижения демобилизационного возраста, когда он был назначен начальником штаба. 31 декабря 1939 года ему исполнилось шестьдесят лет, а на эту должность он был назначен 1 сентября того же года.) В то время будущие генералы служили всего лишь младшими офицерами и имели весьма призрачные надежды на продвижение. Судьба их круто изменилась с приходом Маршалла, который начал тщательно отбирать и обучать их. Эйзенхауэр среди них был одним из старших, но даже он в те годы служил просто майором. Тем не менее уже к 1942 году Маршаллу удалось создать наиболее внушительную и сильную группу генералов, какую знавала история Соединенных Штатов. В этой группе практически все с честью справлялись со своими заданиями.

Такой педагогический подвиг – один из величайших в военной истории – совершил человек, который не обладал традиционным набором черт лидера, включая личный магнетизм или огромную самоуверенность, каковыми обладали такие люди, как Монтгомери, Де Голль или Макартур. Но у Маршалла были принципы. Он постоянно задавал вопрос: «Что может этот человек?» Если оказывалось, что он на что-то способен, то его слабости просто не замечались.

Маршалл, например, постоянно приходил на помощь Джорджу Пэттону и лишний раз убеждался, что этому честолюбивому, тщеславному, но сильному боевому командиру нельзя вменять в вину отсутствие качеств, необходимых для хорошего штабного офицера и успешной военной карьеры в мирное время. Вместе с тем, Маршалл всегда не выносил в людях самодовольного бахвальства в духе Пэттона.

Маршалл обращал внимание на слабые стороны своих подчиненных только тогда, когда они служили тормозом на пути раскрытия их способностей. Он всегда старался устранить их путем соответствующих кадровых перестановок.

Маршалл, например, совершенно сознательно поручил тогда еще майору Эйзенхауэру заниматься военным планированием с целью развить у него систематизированное стратегическое мышление, которого ему определенно не хватало. Большим стратегом Эйзенхауэр не стал, но в нем появилось уважение к стратегии и понимание ее важности, что помогло раскрыть его дарования в области тактического планирования и его органи-. заторских талантов.

Маршалл всегда назначал на вновь освободившиеся или открывшиеся должности наиболее подходящего человека, независимо от того, как бы в нем ни нуждались на прежнем месте. Когда кто-нибудь из начальства умолял его не забирать у него «незаменимого» человека, Маршалл отвечал: «Это необходимо для дела… это необходимо для самого человека и это необходимо для армии».

• Предыдущая
• 24/46
• Следующая