Deadline. Роман об управлении проектами - ДеМарко Том - Страница 44

• Предыдущая
• 44/61
• Следующая

— Если я правильно вас сегодня понял, доктор Бохем, вы говорите…

— Ларри. Пожалуйста, просто Ларри.

— Ларри. Спасибо. Так вот, вы сегодня говорили, что решить конфликтную ситуацию можно, только если признать ее существование и относиться к этому факту с должным вниманием и пониманием.

— Абсолютно правильно. Видите ли, единственная альтернатива — это заявить, что таких конфликтов не должно существовать и что данная ситуация для вас неприемлема. Именно так и поступают в большинстве компаний. Да вы и сами это отлично знаете, Вебстер. И разумеется, от таких заявлений конфликт сам по себе не рассасывается, он просто уходит вглубь.

— Да, получается, что в этом случае мы стараемся сделать его менее заметным, и все.

— Именно так. Куда правильнее открыто признать существование конфликта и принять меры.

— А вот с этим у меня проблемы. С одной стороны, я вроде бы все понимаю, но с другой, мне кажется, что конфликт — это неправильно, и что в хорошей организации не может быть конфликтов. Мы все работаем над одной задачей, занимаемся одним общим делом — откуда же тут взяться конфликтам?

— Да-да. Типичное видение ситуации. Конфликт как непрофессиональное поведение и отношение к работе.

— Так и есть. Именно так я и думаю, когда речь заходит о ссорах и конфликтах на работе. Наверное, так уж я воспитан…

— И уверяю вас, вы не одиноки. Конфликт чаще всего считают простым нарушением внутрикорпоративной дисциплины. Потом мы проводим две прямые линии от каждого сотрудника, вовлеченного в этот конфликт, вверх по иерархической структуре организации, находим линию пересечения — их общего руководителя. «Если бы только этот руководитель хорошо делал свою работу, — заключаем мы, — никакого конфликта бы не было!»

— А разве это не так?

— Это было бы так, если бы у всей организации была одна-единственная цель и если бы эта цель совпадала с личными целями и задачами каждого из ее сотрудников. Однако так не бывает. Все организации — весьма сложные структуры, и целей у них может быть много. От того, как построена организация, зависят и конкретные задачи ее сотрудников. Например, вашей целью номер один может быть закончить в срок новый проект, а моей — продать товаров на сумму не меньшую, чем в прошлом квартале. Возможно, обе эти цели — части одной большой задачи, но мы-то с вами об этом можем и не знать.

— Иначе говоря, каждый хорошо знает лишь о своих собственных целях и задачах.

— Именно так.

— А что если наши цели взаимоисключающи? — продолжил тему мистер Томпкинс. — Например, в вашем примере, чтобы закончить свой проект в срок, я должен убедить вас отложить проведение рекламной кампании или распродажи.

— Да-да, — энергично закивал головой доктор Бохем. — В этом случае можно считать, что наши цели взаимоисключающи, по крайней мере, частично. Разумеется, в этой ситуации между вами и мной возникнет конфликт. И главное здесь — понять, что непрофессионализм здесь ни при чем. Конфликт налицо, и он заслуживает внимания. Если мы скроем его, завалим меморандумами о корпоративном поведении, о товариществе и командном духе, никто и никогда не сможет решить эту трудную, но вполне выполнимую задачу.

— Выполнимую, вы говорите? — мрачно спросил мистер Томпкинс и, задумавшись о своем, стал разглядывать посетителей паба. В это время их было довольно много. Большая толпа подвыпивших людей толкалась около мишени для дротиков. У барной стойки тоже было не протолкнуться. Выполнимая задача…, теоретически все, конечно, так, а на практике? Как, к примеру, решить конфликт между ним, мистером Томпкинсом и Бэллоком?

— Разумеется, решить конфликт полностью удается далеко не всегда, — прочел его мысли доктор Бохем. — И никто и не говорит, что это легко. Но такой подход дает нам возможность хотя бы избежать тех решений, которые неизбежно приведут нас к краху. И самое плохое из всех возможных решений — это постановить, что конфликт произошел из-за плохих профессиональных навыков его участников. Если вместо этого попробовать методы, которые, по крайней мере, помогут вам понять ситуацию…

— Хотелось бы верить…

— Вебстер, я знаю, вы сейчас думаете о самом сложном и неразрешимом конфликте. Я угадал?

— Верно.

— Так вот, хотя бы для начала давайте возьмем другой пример. Конфликты в нашем деле — вещь нередкая. Возьмите какой-нибудь другой, попроще.

— Что ж, давайте. — Как правильно заметил доктор Бохем, уж чего-чего, а примеров конфликтов у мистера Томпкинса было хоть отбавляй.

— Как вы думаете, можем ли мы сразу признать, что этот ваш конфликт достоин внимания и уважения? Что он не свидетельствует о непрофессионализме ни одной из вовлеченных в него сторон? Иными словами, конфликт — нормальное явление, которое, исходя из интересов всей организации, требует решения?

— Ну, пусть так. Я не привык думать о конфликтах, как о нормальной ситуации, но теперь я знаю, что вы вкладываете в эти слова. Да, я могу с этим согласиться.

— Замечательно. А теперь я хочу, чтобы каждый раз, когда вы столкнетесь с конфликтной ситуацией, вы повторяли такую небольшую мантру:

— А что это значит?

— Когда начинается спор между заинтересованными сторонами, ситуация только ухудшается, — ответил доктор Бохем. — Представьте, что мы торгуемся о цене дома. Разумеется, вы понимаете, что вся моя прибыль поступает из вашего кармана.

— Да, если я продаю дом, то любая скидка, которую вы от меня хотите получить, автоматически означает снижение моего дохода.

— Да. Поэтому торговаться всегда очень тяжело. У некоторых это получается лучше, у некоторых — хуже, но в любом случае нельзя надеяться научить всех своих сотрудников договариваться между собой и получать то, что им нужно. Куда проще использовать другую тактику — посредничество.

— Иными словами, нужно третье лицо, не заинтересованное ни в одном из вариантов, которое сможет рассудить спор беспристрастно?

— Да. Как только участники конфликта соглашаются на участие посредника, ситуация меняется. Теперь, если посредник следует нескольким правилам и если ему сопутствует удача, возможно ему удастся найти компромиссное решение. Таким образом, враждебно настроенные стороны научатся уважать интересы друг друга и искать решение, которое удовлетворило бы всех. Раньше они и не думали о компромиссах, а теперь начнут немного уступать и доверять. Конечно, бывают разные конфликты, и такой подход не обещает стопроцентный успех, однако в этом случае у враждующих сторон хотя бы есть шанс.

— Но как же заставить их начать переговоры? Как заставить их согласиться на участие посредников?

— А вот это ключевой момент, — доктор Бохем для пущей важности постучал пальцем по столу. — Это нужно делать до того, как конфликт наберет полную силу. В этом и состоит суть моей методологии. Прежде всего мы должны донести до сведения враждующих сторон, что мы будем с пониманием и уважением относиться к их желаниям. Вся наша методика направлена на то, чтобы отстоять выигрышные — хотя бы относительно — условия для каждой стороны. Еще до того, как конфликт полностью оформится и станет очевидным для окружающих, мы договариваемся, что как только это случится, мы автоматически переходим в режим посредничества. Мы готовим целую систему мер, которые будут проводить опытные посредники. И, наконец, у нас есть собственный формальный метод определения будущей конфликтной ситуации.

— Например, когда интересы некоторых сторон становятся противоположными?

— Да. Или что-то подобное. Дело в том, что в реальности их интересы могут совпадать на девяносто пять процентов — просто они этого не понимают. Так вот, работа посредника в том и заключается, чтобы объяснить конфликтующим сторонам, какое компромиссное решение будет максимально выгодным для них обоих.

— Абсолютно согласен с первой частью вашей мантры — договариваться действительно очень тяжело. Что касается второй части, то я думаю, надо несколько раз побыть в роли посредника, чтобы согласиться с тем, что она легкая.

• Предыдущая
• 44/61
• Следующая